Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 26

Тип участников	Стремятся к вознаграждению за краткосрочную эффективность	Строят будущее
Взаимозависимые участники команды	Волчья стая	Человечество (или улей)
Независимые одиночки	Пумы	Пауки (или бобры)

У меня нет единого критерия, по которому я мог бы отнести конкретного человека к тому или иному типу. Вместо этого я использую два вопроса. Первый: какой он хотел бы видеть систему вознаграждений в своей организации – чтобы больше учитывалась индивидуальная эффективность сотрудников или же общая эффективность команды? Второй: хочет ли он, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?

Эти два вопроса обычно заставляют людей задуматься о своих реальных предпочтениях. Ведь речь на самом деле идет не о схемах оплаты, но такая формулировка вопросов помогает многим увидеть свои предпочтения в новом свете.

Я прошу людей в группе указать (по возможности анонимно), какой из этих четырех типов наиболее соответствует их личным наклонностям и к какому типу они отнесли бы своих коллег.

В компании, где я впервые испытал эту модель, были представлены все четыре группы. Лишь 10–20 процентов моих слушателей отнесли себя к типу «Я хочу участвовать в общем деле, чтобы строить будущее». 30–40 процентов выбрали для себя категорию «ориентированные на краткий срок одиночки (пумы)», а примерно по 20–30 процентов – разделились на категории «работа в команде с ориентацией на краткие сроки (волчья стая)» и «строитель‑одиночка (бобр)».

Я представил вам цифры, а теперь хочу задать вопрос: каковы, по‑вашему, шансы людей, называющих себя «ориентированными на краткий срок одиночками», гармонично влиться в коллектив, если организация имеет репутацию дифференцированной?

Тогда я сделал для себя четкий вывод, которого придерживаюсь и сейчас: с такими типовыми пропорциями организация, возможно, преуспеет благодаря предпринимательской деятельности отдельных сотрудников, но будет не в состоянии реализовать какую‑либо единую стратегию. Например, в случае конкуренции такая компания не смогла бы создать себе единую репутацию или добиться дифференциации.

Использование этой модели во многих компаниях выявило, насколько различны в своих предпочтениях люди, раньше считавшие себя верными сотрудниками своей организации. Даже если они действительно верны фирме, их желания и предпочтения по основным вопросам настолько расходятся, что ни одна стратегия не могла бы учесть все это разнообразие. В компании вовсе не обязательно должны преобладать готовые к самоотречению «строители»; но, когда большинство ключевых сотрудников на самом деле не желает совместно строить будущее, нет смысла разрабатывать планы, для осуществления которых требуется такое желание.

Такое сочетание разнородных предпочтений способно очень сильно ограничивать возможные достижения организации. Объединению единомышленников всегда присущи некая логика и определенные преимущества (кем бы они ни были – «пумами», «волками», «пауками/бобрами» или представителями «человечества»); но столь разношерстный коллектив из приведенного мной примера вряд ли способен на какие‑либо достижения.