Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 23

Например, бизнес‑стратегии почти никогда не тестируются и не выбираются исходя из того, насколько они смогут мотивировать сотрудников и подразделения фирмы. Линейки продукции, ассортимент услуг и места для представительств до сих пор чаще всего определяются на основании отвлеченной аналитики: «Это привлекательный рынок».

Обычно считается, что главное в хорошей корпоративной стратегии – аналитика, планирование и логическое рациональное мышление. У многих менеджеров полный порядок с пониманием того, что должны делать их фирмы, и полный бардак с умением мотивировать своих людей к достижению этих целей. Но снова повторю, что главный результат стратегического планирования не глубокомысленные выводы на основе анализа и не обоснованный выбор какого‑то варианта, а твердая решимость добиться поставленной цели.

К сожалению, очень немногие организации и люди воплотили на практике важный вывод: кто добивается большего, тот и выигрывает; большего же добивается тот, кто страстно хочет выйти на следующий уровень достижений. Создание и поддержка такого стремления к смелым целям – основная забота руководства. Это очевидное, но все еще редкое явление.

Насколько присущи вашей организации следующие действия и установки?

– Постоянный и активный поиск новых интересных задач.

– Сотрудники фирмы не надеются прийти к успеху по инерции, но всегда стремятся сами создавать новые возможности.

– Фирма отличается от основных конкурентов тем, что ее сотрудники неуклонно стремятся к новым достижениям.

– Фирма требует от сотрудников проявления таких важных навыков, как приспособляемость, гибкость и адекватная реакция на запросы клиентов.

– Стратегии фирмы создаются путем постоянных и повторяющихся экспериментов.

– Фирма в ходе работы воспитывает в сотрудниках энергичность, увлеченность, энтузиазм, упорство, решимость и стремление к смелым целям, а не просто нанимает людей, уже обладающих этими качествами.

– Предлагаемые фирмой услуги, местные представительства и подразделения регулярно оцениваются по трем основным критериям: увлекает ли это нас? Мы зарабатываем на этом деньги? Мы создаем нечто особенное, чего не предлагают другие?

– Сотрудник и компании никогда не сдаются и не останавливаются на достигнутом.

– Фирма поддерживает нужный уровень трудоспособности сотрудников и инвестирует в будущее – как при неблагоприятном, так и при относительно благоприятном положении дел.

– Фирма оценивает свою эффективность не по уровню достижений, а по относительным улучшениям – насколько по сравнению с соперниками она улучшила те характеристики, по которым решила конкурировать.

– Важнейшая обязанность менеджеров – выявлять и поддерживать в отдельных сотрудниках и группах такие качества, как упорство, энтузиазм, увлеченность и стремление к смелым целям. Тем, кто с ней не справляется, находят замену.

Да, это суровые стандарты. Но летопись поражений и побед свидетельствует: организация, неспособная вызвать и поддерживать решимость в своих сотрудниках, неизбежно столкнется с серьезными проблемами, даже если сначала сможет преодолевать их благодаря прошлым успехам.