Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 16

СЕО должен четко и недвусмысленно сформулировать свою управленческую философию: «Если вы действительно ошибетесь, я войду в ваше положение; но если вы повредите репутации предприятия, не ждите от меня пощады».

Стоит ли говорить, что лишь немногим высшим руководителям удается убедить сотрудников в серьезности своего отношения к стратегии, и именно поэтому стратегии не воплощаются.

Помогая компаниям разрабатывать новые стратегии, я часто спрашиваю команду планирования: «Кто из вас уверен в том, что мы действительно выполним принятые тут решения, будем управлять компанией именно так и воплотим эти стратегии?»

Стоит отметить высокий процент случаев, когда даже руководители высшего звена – вице‑президенты и партнеры – отвечают, что не верят в воплощение новых стратегий и правил, которые они сами разработали. Если они сами настолько не уверены в своей способности внедрить собственную стратегию, то представьте, насколько высок уровень скептицизма среди сотрудников!

Создание новой религии

Даже истинному лидеру невероятно трудно убедить коллег и подчиненных, что он изменился и будет управлять согласно новым стандартам.

Люди редко признают, что по дороге в Дамаск произошло обращение в веру. Они не верят, что уже возникла новая религия. Они склонны подозревать, что их лидеры пойдут на компромиссы и в конце концов вернутся к привычному стилю управления. Не получив веских доказательств обратного, люди не поверят, что именно руководство способно противостоять искушениям.

Если подумать, их скептицизм понятен. С какой стати людям верить в это чудесное превращение? Если даже приближенные к лидерам (представители высшего руководства) с трудом верят, что те стали мыслить по‑новому, как можно надеяться убедить в этом остальных сотрудников?

Менеджеры должны постоянно уравновешивать воздействие мощных систем финансовой отчетности, которые почти никогда не делают различия между стратегией и объемом, то есть доходами и прибылями, полученными двумя способами: первый – неуклонное воплощение стратегии, а второй – отход от стандартов, которые подразумевает эта стратегия.

Необходимые изменения относятся к одной из трех категорий: критерии оценки, поведение и персонал.

Во‑первых, необходимо создать новые системы оценки и включить их в системы регулярной отчетности в фирме. Эти системы оценки должны отслеживать степень соответствия проделанной работы стратегии.

В ходе специального анализа одна фирма обнаружила, что 65 процентов ее заказов поступает только от ста из четырех тысяч клиентов, остальные же почти не приносят прибыли. Осознав, что если проводить такой анализ лишь время от времени, то он теряет свою эффективность, фирма включила его в процессы систематического мониторинга и управления, и регулярные обзоры полученных результатов стали полезнее с точки зрения стратегии.

Фирмам нужно отслеживать, какие потоки доходов строят их активы (помогая им со стратегической точки зрения), а какие истощают их (выгодны с точки зрения финансовых результатов, но не помогают фирме идти вперед). Фирмы могут и должны регулярно исследовать следующие вопросы: