Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 12

Рассмотрим для примера McDonald’s. В случае, если клиент особо ценит низкую стоимость и скорость, с McDonald’s трудно соперничать, потому что его работа оптимизирована с учетом определенного позиционирования на рынке.

Но если, придя в McDonald’s, клиент заявит: «Что‑то сегодня пиццы захотелось», – он не услышит в ответ: «Конечно! Так мы повысим доходы. Сейчас я выключу гриль и сделаю вам пиццу». Ему скажут: «Извините, но мы не можем удовлетворять все возможные потребности. Давайте мы покажем вам подходящее заведение по соседству».

На своем печальном опыте компании обнаруживают, что попытки удовлетворить все возможные сегменты рынка ведут к некоторому упадку бизнеса. Чем шире группа клиентов, которую вы пытаетесь привлечь, или диапазон услуг, которые вы стараетесь предоставлять, тем меньше ваша организация будет приспособлена к обслуживанию каждого сегмента в этой группе.

Если вы никому не отказываете, то сольетесь с безликой массой фирм, которые хватаются за все, и, как указал Скиннер, вам вряд ли удастся делать хотя бы что‑то на «отлично».

Почему это трудно

Казалось бы, все это очевидно. Но воплотить эти выводы на практике вовсе не просто. Большинству компаний очень трудно отказаться от возможности получить доход.

Дик Тайлер, управляющий партнер британской юридической фирмы CMS Cameron McKenna, таким образом прокомментировал эту ситуацию: «Для большинства профессионалов в мире самое трудное – отказываться от работы. Это противоречит нашему отчаянному желанию всем понравиться и происходит из‑за мнительности, которой подвержены даже лучшие из нас. Как только мы понимаем, что не завалены работой по уши, нам начинает казаться, что поток заказов иссяк навсегда».

Эту ситуацию усугубили откровенные, хоть и недальновидные попытки многих фирм предлагать «все из одних рук», прикладывая множество усилий для перекрестных продаж дополнительных услуг клиентам и заказчикам.

Слишком многие компании сделали своим стратегическим приоритетом рост и размеры, а не дифференциацию. Вместо определения и воплощения четкого позиционирования на рынке они сознательно проводят политику «сделаем все, что ни пожелаете!».

Многие обнаруживают, что это приводит к распылению усилий и, хотя приносит больше работы, может помешать созданию репутации компании с высочайшим качеством работы, а так нельзя получить самые привлекательные заказы от самых привлекательных клиентов.

Еще одно понятие, которое я усвоил в школе бизнеса, – «колесо розницы». Новые розничные магазины часто подвержены типичному синдрому: сначала они создают уникальное позиционирование на рынке, а затем регулярно поддаются искушению увеличивать линейку продукции для аудитории, которая постоянно расширяется.

В итоге эта торговая точка перестает отличаться от остальных универсальных магазинов, и ее обходят новички с четкой дифференциацией (которые затем тоже проходят этот цикл).

Как показывает этот пример, сохранять сосредоточенность и придерживаться стратегии было, есть и всегда будет трудно.