Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 119

В‑четвертых, каждый должен каким‑то образом участвовать в развитии нашего бизнеса, а именно привлекать качественные новые заказы и завоевывать превосходных клиентов, что поможет нам учиться, расти и достигать новых высот.

Но стоит помнить, что эти новые заказы должны быть лучше. Мы должны разработать систему оценки не только объема, но и качества заказов. Нам нужно не гоняться за любыми новыми клиентами и заказами, а научиться эффективнее наших конкурентов завоевывать лучшие заказы. Мы хотим, чтобы нас безоговорочно признали лучшей, а не просто крупнейшей фирмой. Поэтому качество и характер вашей работы будут меня интересовать больше, чем ее объем.

Чтобы получить отличные новые заказы, каждому из нас придется потрудиться. Одни будут делать это напрямую – составляя предложения и занимаясь продажей наших услуг, другие – досконально вникая в тонкости дела и работу существующих клиентов. Но каждый из нас должен вносить свой вклад, получая сложные, но интересные новые задания.

И в‑пятых, каждый из нас обязан содействовать успеху других. Мы должны работать как полноценные партнеры, а не как группа независимых агентов (или офисов) под одним названием. Фирма не сумеет помочь сотрудникам преуспеть, если мы не будем помогать друг другу. Необходимо, чтобы каждый мог рассказать о какой‑то конкретной помощи: например, как получил заказ и передал его коллеге, разработал полезные для всех методики или специальные идеи, выступил в роли наставника. В любом случае все мы должны способствовать успехам друг друга, иначе не сможем существовать как фирма.

Участие в успехе других должно (и будет) одним из критериев оценки достижений подразделений, представительств и направлений компании. Если какая‑то из этих групп сосредоточилась лишь на своих результатах и не помогала другим, ее деятельность признают неудовлетворительной.

О подотчетности

Если сотрудник согласился выполнять какую‑то обязанность с определенной целью, мы должны предоставить ему свободу действий. Нет необходимости давать подробные инструкции: ведь такая мелочная опека подавляет инициативу, умение здраво рассуждать и творческие способности.

Но это не значит, что нужно предоставлять подчиненных самим себе. Мы должны установить для них четкие цели и критерии отчетности, а затем предоставить достаточную свободу и полномочия для самостоятельной работы.

Об оценке эффективности работы

Мы должны тщательно проводить оценку эффективности, учитывая и нефинансовые, и финансовые плановые показатели, и добиться того, чтобы каждый сотрудник регулярно получал подробные отзывы, помощь и содействие со стороны наставников. Наши системы оплаты должны быть основаны на этом подходе регулярной, внимательной и конструктивной оценки, но никогда не заменять его.

Об управлении

В нашей фирме нет места для менеджеров, которые тратят основное время на административные обязанности, изображают из себя строгих полицейских или боссов и работают исключительно для того, чтобы получить личную выгоду или потешить свое самолюбие. Обязанности менеджера заключаются в том, чтобы помогать другим преуспевать. Мы должны не поднимать на пьедестал тех, кто занимает управленческие посты, а выбирать людей, которые лучше всего выполняют работу менеджера, и удерживать и вознаграждать их, только если они хорошо справляются со своими обязанностями и помогают подчиненным трудиться эффективнее.