Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 114

Отдельные фирмы начинают признавать важность этой проблемы. Один управляющий партнер так описал эту ситуацию: «Наши сотрудники стали понемногу свыкаться с идеей, что нужно общаться с людьми как с людьми, проявлять теплоту, входить в положение и строить личные отношения с коллегами… За долгие годы мой стиль руководства постепенно изменился: я уже не пытаюсь проявлять исключительно логический подход, учитывая все возможные аспекты, а больше полагаюсь на взаимопонимание с людьми и пытаюсь их мотивировать». У подобного мнения уже появляются сторонники, но многим сотрудникам юридических фирм только предстоит прийти к этой мысли.

Подходы к принятию решений

Обсуждая дела своих фирм, юристы по‑особому ведут дискуссии и принимают (или не принимают) решения. Главное для них в обучении и ежедневной работе – соревноваться с другими юристами. Для юриста победа в споре с представителями других профессий (например, консультантами, как в моем случае) – просто развлечение, но с другими юристами – весьма серьезное дело, потому что на кону стоит их основное умение.

Если на собрании юристов предложить идею, они сразу же разнесут ее в пух и прах, какой бы блестящей она ни была. Юристы прекрасно умеют отыскивать лазейки: ведь их учили в любом предложении находить исключения или противоречащие ему примеры. Поэтому большинство идей, кто бы их ни предлагал, будут вскоре безжалостно раскритикованы, отвергнуты или отложены для будущего рассмотрения.

Нередко из‑за этого управляющие партнеры, председатели комитетов и лидеры рабочих групп слишком много времени и сил тратят на принятие решений. Они хотят заранее вооружиться исчерпывающей информацией о каждом варианте развития событий, чтобы воспользоваться ею как щитом для отражения неминуемой атаки оппонентов.

Еще одна частая стратегия управления – формулировать все предложения неоднозначно, чтобы не давать конкретных поводов для критики. В результате у юридических фирм есть явная склонность к полумерам: они начинают программы с расплывчатыми формулировками и минимальными шансами на успех. В юридических фирмах часто можно услышать такой диалог: «Давайте создадим команды для обслуживания клиента!» (Все соглашаются.) «Какими они должны быть?» (Мы пока не хотим отвечать.) «Какими должны быть их обязанности?» (Над этим нужно подумать.) «Каковы обязательства участников команды по отношению друг к другу?» (Пускай сами разбираются.) Прибавьте к этому обязательное решение вопросов с помощью комитетов – и дело вряд ли сдвинется с мертвой точки.

В этой проблеме не обязательно виноваты сами юристы. Мой адвокат однажды заметил: «В юридической школе внушают, что правильных ответов нет. Нас старательно учат проявлять уклончивость и оставлять вопросы открытыми».

В споре друг с другом юристы не обязательно задаются целями проявлять логику, последовательность или справедливость. В ходе работы – во время судебных процессов или заключения сделок – многих юристов чаще вознаграждают за ораторские способности, умение жонглировать фразами и убеждать собеседников. Эти привычки, приобретенные в процессе профессиональной деятельности, конечно, применяются и во внутренних обсуждениях в фирме.