Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 110

Однако крупные корпорации сейчас консолидируют свои заказы в меньшем количестве фирм (как в своей стране, так и за рубежом) и требуют, чтобы эти заказы выполняли эффективные команды из представителей разных офисов и направлений работы. В ответ фирмы бросились нанимать людей со стороны, осуществлять слияния и поглощения. Их цель – создать крупные организации с различными направлениями работы, представительствами и типами культуры.

Но при этом остаются без ответа (и почти никогда не задаются) несколько вопросов. Могут ли такие фирмы перейти от управления с учетом автономии партнеров к новым подходам, чтобы создать слаженный коллектив из умеющих работать в команде сотрудников? Является ли стремление к автономии неотъемлемым и неизменным свойством личности партнера?

Юристы не только яростно борются за сохранение автономии, но и являются профессиональными скептиками: их выбирают, обучают и нанимают, чтобы они проявляли пессимизм и находили недостатки. Стремясь защитить своих клиентов, они выискивают самую мрачную версию того, к чему приведет воплощение любой идеи или предложения, а также побуждений, намерений и вероятных поступков людей, с которыми они имеют дело. Как говорит Тони Сэккер, мой добрый и милый шурин, работающий адвокатом в Великобритании: «Мне платят, чтобы я везде выискивал гадости и всех подозревал».

С такой же точки зрения юристы рассматривают отношения и с собственными партнерами. Трудно разобраться, где здесь причина, а где следствие, но стремление к автономии в сочетании с глубоким скептицизмом создает в большинстве юридических фирм атмосферу недостаточного доверия.

Недавно я консультировал фирму по вопросам системы оплаты. Ее представителям не понравились мои рекомендации. Наконец один из них произнес: «Дэвид, все ваши рекомендации основаны на предпосылке, что мы доверяем друг другу, нашему исполнительному комитету и комитету по вопросам оплаты. Это не так. Дайте нам систему, которая не требует доверия друг к другу!»

Один бывший управляющий партнер юридической фирмы, с которым я это обсуждал, заметил: «Дело не в том, что я не доверяю своим партнерам. В основном они хорошие люди. Но я не хочу оказаться в ситуации, когда мне придется им доверять. Зачем даже немного ослаблять контроль над собственными делами, если в этом нет крайней необходимости?»

Недостаток доверия вызывает прискорбные последствия, которые легко можно заметить во многих юридических фирмах.

Инициативы, которые зависят от командной работы и совместных усилий, редко осуществляются хорошо (если вообще осуществляются). Даже когда сотрудники приходят на встречи рабочих групп и помогают создать общий план, они обычно не считают, что совместно отвечают (или должны отчитываться) за решения группы. А если юристы не уверены, что их коллеги сдержат слово, то позволяют себе также не выполнять обязательства, и ситуация только усугубляется.

Когда в фирме царит атмосфера конкуренции, а не сотрудничества, партнеры редко чем‑то жертвуют на благо компании. Например, они отказываются брать на себя управленческие обязанности, для которых может понадобиться сократить время юридической работы: ведь они боятся, что партнеры отнесутся к ним несправедливо, когда наступит время возвращаться к прежним объемам работы.