Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 106

К сожалению, такие соображения не всегда имеют решающее значение при выборе лидеров групп. Нередко важными считаются все инициативы (команд по обслуживанию клиентов, отраслей, географических единиц, функциональных направлений и т. д.), и во всех соответствующих комитетах оказываются одни и те же старшие сотрудники – часто по причинам, не относящимся к их управленческим способностям или даже принципам.

В результате далеко не всегда верно проводится выбор людей на эти роли, четкое определение их прав и полномочий, обсуждение и оценка их эффективности как лидеров и получение помощи или указаний в освоении этих ролей.

В первую очередь это вредит организации, так как снижает эффективность руководства командой. Кроме того, заставлять ценного сотрудника выполнять слишком широкие управленческие обязанности и/или во все вникать – значит неразумно использовать его время. Ведь есть простое экономическое соображение: ценный ресурс нужно приберечь для самого эффективного и лучшего его использования.

Установите права и полномочия каждой группы

Даже если структура вашей организации идеальна, всегда будут возникать проблемы координирования ресурсов из ее разных частей и устранения противоречий между приоритетами. Вы не избавитесь от всех проблем с координацией, если просто измените внутренние границы в организации.

Компаниям необходимо не только создать структуру, но и наделить каждую группу четкой миссией (или правами и полномочиями), понятной всем и внутри, и вне группы. Многие фирмы запускают новые подразделения, различные комитеты или команды проектов с неоднозначными уставами, а потом влиятельным (или не очень) лидерам этих групп предоставляют право договариваться, как именно они будут взаимодействовать.

Аргументы в пользу этого подхода основаны на идее, что внутренняя конкуренция – неизбежный результат изменений внешних рыночных сил, которые влияют на каждую из групп организации по‑разному, и что гибкий подход к обязанностям и взаимодействию групп – действенный способ отреагировать на эти внешние рыночные силы.

Но когда не обсуждаются и не решаются проблемы обязанностей групп (а также формы их взаимодействия, преодоления конфликтов и заключения компромиссов), результаты редко бывают оптимальными.

При таком подходе цели групп и формы их взаимодействия определяются властью, а не принципиальными соображениями, и это снижает эффективность работы. Необходимо заранее устранить противоречия между целями и установить четкие, согласованные принципы принятия решений в ситуациях, когда требуются компромиссы.

К сожалению, многие организации ради удобства управления относятся ко всем группам одинаково, но необходимо положить этому конец. Различные типы групп можно использовать для разных целей: много небольших команд – для отношений на уровне клиента или одну большую центральную группу – для финансовых и административных услуг.