Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 103

Вспоминая свой опыт работы инвестиционным банкиром, Джонатан Ни тоже указывает на искушения, которые возникают, когда рыночный бум позволяет фирмам быстро наращивать объемы, смягчая правила найма или понижая другие стандарты качества. Руководство должно проявлять дисциплинированность – уметь вовремя сказать «нет» и во время спада, и во время экономического бума.

Наши наблюдения за «сплоченными фирмами» на протяжении двадцати с лишним лет подтверждают, что Ни прав. В очень благополучные периоды эффективных партнеров начинает раздражать, например, нежелание руководства нанимать людей поспешно, чтобы хватило для наращивания объемов производства, или продвигать по службе их фаворитов – самых занятых кандидатов в партнеры.

Когда работы много, также возникает соблазн отодвинуть на второй план инвестиции в будущее (скажем, в обучение) и сосредоточиться на своевременном выполнении заказов. Только приверженность принципам и ценностям фирмы предотвращает такую погоню за краткосрочными выгодами, которая может иметь неблагоприятные долгосрочные последствия.

«Чудотворцам», всегда перегруженным работой – особенно в периоды бума, – часто не хватает терпения придерживаться дисциплины в «сплоченной фирме». Они беспокоятся, удастся ли завтра совершить очередное чудо, и такая мнительность заставляет их гоняться за новыми клиентами.

Они также часто сравнивают свою оплату с вознаграждением ведущих «чудотворцев» в «феодально‑раздробленных» фирмах. Если они увидят, что не входят в число самых высокооплачиваемых коллег, то им зачастую будет трудно поверить в будущее. Это особенно относится к сотрудникам, которые не росли вместе с фирмой. Чтобы выработать приверженность фирме и умение видеть дальнюю перспективу, нужно время.

Менеджеры «сплоченных фирм» в такие времена зарабатывают деньги. В периоды процветания возникает искушение ослабить дисциплину, но бум проходит, а последствия неразумных решений не заставляют себя ждать.

Резюме

Как мы попытались рассказать, в пяти «сплоченных фирмах» – McKinsey, Goldman Sachs, Accenture (Arthur Andersen), Hewitt Associates, Latham & Watkins – что‑то изменилось, а что‑то осталось прежним по сравнению с 1985 годом. Эти фирмы осуществляли некоторые изменения, но главным образом в соответствии с последовательной идеологической системой. Одни методы имели положительные последствия, а другие оказались ошибочными.

Может показаться, что эти фирмы недостаточно верны идеалам, описанным в 1985 году, но их до сих пор отличает глубокая приверженность командной работе.

Возможно, справедливо будет сказать, что в опубликованном в 1985 году описании «сплоченных фирм» не хватало одного важного пункта: гибкости и готовности экспериментировать и изменяться в пределах системы ценностей фирмы. «Сплоченные фирмы» отличает внимание к тому, что «феодально‑раздробленные» фирмы пренебрежительно характеризовали бы как «мягкие ценности».

Судя по нашему опыту, полученному с 1985 года, именно такое внимание – конечно, в сочетании с высокими стандартами – действительно может окупиться в том смысле, что обеспечит лояльность и энергию сотрудников для долгосрочного успеха.