Читать «Самый лучший учебник журналистики. Кисло-сладкая книга о деньгах, тщеславии и президенте» онлайн - страница 180

Я не люблю командовать людьми, мне это не очень приятно, это не для меня. Но когда мне сделали это предложение, во-первых, это был канал на английском, а я давно не работала с языком, скучала по нему. И потом, когда вот такой «чэллендж», когда тебе 25 лет, отказаться от этого, чисто психологически, невозможно.

И я попробовала, и в общем мне нравится.

2. Конечно, у нас пять телевизионных редакций, то есть организация огромная. Есть у нас английский телеканал, арабский телеканал, испанский телеканал, телеканал «RT-Америка», который вещает на США – это совершенно отдельный телеканал. А недавно мы открыли «RT-dok» – телеканал документальных фильмов. Кроме этого, у нас четыре редакции интернет-сайта, тоже английская, арабская, испанская, канала «RT-Америка». Сейчас вот еще формируется интернет-сайт, он уже работает, но он еще не до конца такой, каким мы его мечтаем видеть – это «RT-dok». Плюс у нас еще большой проект видео – это агентство, куда выкладывается видео, на него подписаны уже 5,5 тыс. телеканалов и агентств по всему миру. Они берут наше видео и показывают в своих эфирах. Это все тоже наше. То есть у нас в общей сложности, если с бюро, около 2,5 тыс. человек. Это, конечно, звучит, как угроза.

Но на самом деле есть же такая банальная вещь, что если ты научился управлять тремя людьми, то научишься управлять и большим количеством. А тремя-то людьми я научилась управлять, когда мне было вообще двадцать, когда я училась на 3-м курсе и когда меня сделали заведующей бюро ВГТРК. И в общем, оказалось, что если ты подбираешь правильных людей, то руководить вообще не сложно. Наверное, если говорить о том, в чем вообще секрет управления, то самое главное, то это подбирать правильных людей и стараться давать им ту зону ответственности, в которой они наиболее сильны. Потому что может быть, человек хороший и правильный, но ты его поставишь на то место, в котором он не справляется, и он будет показывать свои худшие стороны. А его лучшим сторонам ты не даешь развиваться. И если он с этим не справляется, это твоя ошибка как начальника, потому что ты используешь неправильно его таланты, возможности и способности. А если ты со временем привыкаешь и научаешься видеть, в чем сильная сторона того или иного человека и ставить его на выигрышную позицию, то дальше все работает само.

И очень важно, чтобы люди, это второе самое главное, были согласны с посылом. Очень важно, чтобы люди верили в то, что они делают, чтобы они понимали, что действительно нужно, что это правильно, и правильно это делать именно так. И тогда люди загораются, и не нужно ничего разжевывать, и уж тем более не нужно убеждать – переубеждать, люди видят возможности одинаково, так, как видишь ты. Тогда и получается настоящий сплоченный нормальный коллектив, где люди смотрят в одну сторону, думают об одном и возделывают, как у нас теперь модно говорить, каждый свою делянку.

И тогда это все очень просто, тогда вообще не важно, 25 человек, 250, 2,5 тысячи или 25 тысяч. Вот так.