Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 41
Дэвид Майстер
в месяц или в квартал. Встречи, которые происходят реже чем раз в квартал, неэффективны».
Прежде чем приступить к развитию талантов ваших людей, оцените, заработали ли вы право на это.
Вот что может сказать об этом Дэниел Фенсин, управляющий партнер аудиторско-консалтинговой фирмы Blackman, Kallick, Bartelstein:
«Я постарался выработать привычку не принимать похвалы ни за что. Мои партнеры приходят ко мне в поисках поддержки, и я должен помочь им, то есть сделать для них все, в чем они нуждаются, - от хлопка по спине до пинка чуть пониже.
Когда они добиваются успеха - это их успех, даже если они получили его полностью из ваших рук. Не надо вставать на их пути. Только так они могут получить уверенность в себе, необходимую для того, чтобы идти дальше и добиваться большего. Если на пути их успеха будете стоять вы, они перестанут вам доверять».
Подготовка (то есть планирование того, что вы собираетесь сказать и как вы собираетесь помочь) является важной частью эффективного наставничества. Однако многие ситуации могут быть неожиданными и требовать быстрой реакции для того, чтобы помочь в решении проблемы или предотвратить ее возникновение. Независимо от того, имеете ли вы на подготовку пять минут или пять часов, будет правильно, если вы определите цель, время и место для проведения разговора.
Роб Дубофф, долгий опыт которого включает роли высшего руководителя в Mercer Management Consulting и руководителя маркетинга в Ernst & Young, отметил:
«Для меня самым важным является обдумывание стратегии перед встречей с сотрудником. Необходимо определиться с одним или двумя пунктами (не больше), которые вы хотите обсудить, и придумать способ сделать их запоминающимися. Конечно, при планировании стратегии разговора вы должны принять в расчет и то, что больше всего мотивирует данного члена вашей команды: деньги, признание или простой хлопок по плечу».
Наставничество можно измерить. Успешные лидеры групп учатся тому, как найти грань между «слишком мало» и «слишком много». Вот несколько базовых шагов, которые должны помочь вам добиться от сотрудников разрешения на наставничество.
1. Спросите, как идут дела.
2. Убедитесь, что человек готов принять ваше наставничество.
3. Задайте вопросы, чтобы прояснить ситуацию, и предложите свою поддержку и помощь.
4. Поделитесь нужной информацией.
5. Слушайте активно.
6. Помогите найти возможные направления действий.
7. Договоритесь о следующем шаге.
8. Демонстрируйте персональную поддержку и доверие.
1. Спросите, как идут дела
Ваша цель — выяснить, о чем думает этот человек. Лучший подход — быть неформальным и открытым. Способные помочь этому вопросы начинаются со слов: «Как идут дела с...?» или «Что удалось выяснить о...?»
Старайтесь помочь человеку в расширении его навыков, знаний и способностей. Ищите сигналы или признаки того, что ваше наставничество будет для него ценным. Ищите возможности помочь раньше, чем необходимость в этом будет высказана вслух.
