Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 4

Те же самые качества профессионалов, которые позволяют им эффективно выполнять свою индивидуальную работу, создают для них барьеры на пути к эффективной групповой работе.

В ходе своей подготовки большинство профессионалов учатся быть скептичными и почти всегда подвергают сомнению любые новые идеи, демонстрируя свои блестящие аналитические способности. Достижение согласия даже по самым незначительным вопросам может быть весьма затруднительным.

По этой же причине бывает очень трудно заставить технических специалистов думать о картине в целом. Они хотят разобраться в проблеме «до последнего винтика» - это, во-первых, удовлетворяет их потребность устранить любую возможность риска при принятии решения, и во-вторых, дает некоторым из них предлог для ведения бесконечных дискуссий вместо конкретных действий.

Профессионалы часто сопротивляются принятию на себя ответственности, опасаясь ограничения возможности для творчества и поиска наилучшего решения.

Большинство профессионалов любят работать в одиночку. Удержать их вместе в одной комнате очень трудно: они зачастую просто уходят из этой комнаты якобы обсудить с клиентом ход проекта - хотя истинной причиной является несовместимость с группой».

Дэвид Свенсон из Assante Asset Management заметил:

«Групповая работа - это правильная философия, но я постоянно удивляюсь тому, как такой подход помогает справляться с ненадежностью индивидуального вклада каждого из членов группы. Они делают этот вклад, рискуя потерять свое отличие от других, и возможно - не получить максимальной экономической отдачи для себя и своей семьи. Отрасль финансовых услуг, в которой я работаю, никогда не управлялась сверху вниз. Она всегда была основана на предпринимательстве, соперничестве и была ориентирована на заключение сделок. По мере того как система планирования в нашей отрасли движется от отдельных сделок к оплате за услуги, появляется атмосфера сотрудничества и желание «выращивать» группы профессионалов, хотя есть и опасение, что эти усилия не будут должным образом вознаграждены».

К сожалению, опыт управления профессионалами привел многие фирмы к мысли об их неуправляемости и заставил отказаться от дальнейших попыток. Часто группы работают

совсем без лидеров, а если лидеры и назначаются, то они целиком заняты администрированием, а не руководством.

Мы предлагаем диаметрально противоположный вывод. Хорошо координированные группы могут развивать очень большую мощность. А поскольку управлять профессионалами действительно сложно, надо уделять процессу руководства больше внимания, а не меньше. С учетом некоторых «заскоков» профессионалов, для управления ими надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими коллективами. То, что должны делать руководители профессионалов, кажется обычным — проведение совещаний, воодушевление людей, выслушивание их, предоставление совета и помощи. Но все различие состоит в том, как это делается — здесь совсем другой уровень, другие подходы и отношения!