Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 27

Наставники, которые говорят только о работе и никогда о наших личных проблемах, имеют меньшее влияние. Если кто-то собирается влиять на нас, мы должны верить, что, даже когда он нас критикует, это на самом деле проявление заботы. Возможно, ему и не нравится в нас все, но он должен заботиться. Проведем аналогию с клиентом. Вы будете иметь большее влияние на клиента, если он уверен, что вы действительно беспокоитесь о его делах. Вам не надо обожать его, но надо заботиться о нем и его успехе.

Каждый раз, когда вы идете на встречу с членом группы, повторите эту небольшую мантру:

«Моя цель — помочь ему, моя цель — помочь ему, моя цель — помочь ему».

Раз добиться влияния можно только при условии заботы о человеке, у вас есть выбор из двух вариантов. Либо на самом деле заботиться о ваших людях, либо замечательно подделывать это впечатление. В мире мало других таких соблазнов, которые было бы так трудно преодолеть. Этот вариант практически недостижим для большинства из нас. Именно поэтому роль наставника так трудна.

4. Можете ли вы помочь вашим людям выразить их мечты?

Чтобы влиять на людей, вы должны заставить их хотеть что-то делать. Как этого добиться? Дейл Карнеги раскрыл для нас этот секрет: «Тот, кто может дать людям мечту, покорит мир». Люди демонстрируют свою энергию только тогда, когда они сами горячо желают реализовать свою мечту. Вы не можете просто сказать: «А теперь, ребята, энергично возьмемся за дело!» Это работает очень плохо. Гораздо более мощный способ состоит в создании притягательной мечты:

«Как вам понравится вот такая работа? А такие клиенты? А такая репутация? Давайте поговорим о том, кем вы будете через три года. Что вы хотите иметь из того, чего у вас нет сейчас?»

Желаемый ответ выглядит так: «Ого, это возможно?» Тогда вы сможете сказать: «Давай работать вместе, и ты к этому приблизишься». Ваша задача состоит в том, чтобы люди выбрали свою цель, потому что именно в этот момент вы получаете то, что мы называем «правом на ворчание». Представьте, что один из ваших сотрудников говорит: «Я на самом деле хочу получить навыки работы в этих областях, получить эти знания и работать с клиентами такого типа в ближайшие три года». Тогда вы сможете сказать: «Хорошо, давай обсудим это подробнее. С чего тебе следует начать? Какая помощь требуется от меня? Давай подумаем об этом вместе».

Если вы обсудите с каждым членом вашей группы его карьерные устремления и определитесь с первыми шагами на этом пути, то через месяц вы можете к этому вернуться и сказать, например: «Кстати, в каком состоянии находится статья, которую ты собирался написать?»

Вы должны понимать каждого из своих людей настолько хорошо, чтобы быть в состоянии помочь каждому найти индивидуальную цель, достижение которой было бы для него интересным и бросало ему вызов. Они должны верить, что делают это для самих себя, что это полностью в их интересах, а не только в интересах фирмы или группы. Если вы не сможете вытянуть такие подробности из каждого, вы никогда не станете эффективным лидером.