Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 19

3. Критерии вашей производительности и вознаграждение

Мы считаем, что в интересах фирмы будет разумным направить стимулирование лидера на работу с группой. Сделать это довольно просто. Можно измерять и оценивать работу лидера по результатам его группы, а его личную статистику рассматривать как менее важную. Подразумевается, что лидеры группы по-прежнему должны практиковать — и генерировать доходы — в том объеме, в котором сочтут необходимым, но их личные достижения больше не должны быть главным элементом их оценки. Только успех группы будет доказывать, что они выполнили свою роль полностью. Если они могут помочь своей группе преуспевать, выполняя при этом и кучу работы по проектам, — отлично. Но если они не могут делать одновременно и то и другое — должно быть ясно, что приоритетом номер один для них является группа!

По ряду причин это простое решение не всегда можно реализовать: во многих компаниях существует глубокое недоверие к людям, «не везущим полный воз» (что всегда измеряется в производственных показателях, которые только и оцениваются в таких фирмах). Нежелание позволить лидеру группы существенно снизить его производственную нагрузку обычно приводит к появлению большого числа наставников, каждый из которых тратит немного времени на работу с небольшой группой. Такой подход помогает хотя бы начать командную работу и кооперацию в малых группах (скажем, по пять человек). А малые группы подталкивают затем фирму к принятию концепции «играющего тренера».

Каждый лидер группы должен чувствовать уверенность, что его эффективность в этом качестве будет учтена при оценке его производительности. Это необходимо, чтобы он постоянно уделял внимание управлению группой. Кроме того, остальные члены группы должны понимать, что лидеру позволено иметь меньшее количество рабочих часов вовсе не для того, чтобы он мог лишний раз сходить в кино.

Что касается вознаграждения — лидер группы не должен получать надбавки за должность. И вообще, никто не должен автоматически получать больше только за исполнение роли лидера группы. Лидеры групп должны получать большее вознаграждение тогда и только тогда, когда их деятельность приводит к росту производительности группы.

Когда фирма устанавливает надбавку за должность для лидеров групп, это часто приводит к «дворцовым переворотам», поскольку члены группы предполагают — или боятся, — что лидер будет заботиться только о своей собственной зарплате, будет фокусироваться только на своих личных заказах и забросит свои обязанности наставника. Так что иногда проблемой лидеров групп становится не вознаграждение, а защита.

4. Влияние на вознаграждение членов команды

Для успешного запуска системы командной работы необходим еще один элемент. Лидеры групп должны официально участвовать в системе оценки производительности и вознаграждений.

Смысл деятельности лидера группы состоит в том, чтобы заставить свою команду планировать работу и потом (что более важно и на что требуется больше всего времени) обсуждать с каждым ее членом ход выполнения задания с целью удостовериться в выполнении всех договоренностей. Чтобы убедиться в том, что каждый из членов команды честно «тянет свою лямку», наставникам приходится задействовать свое личное обаяние, харизму и умение оказывать влияние.