Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 15

Старшие члены группы ревниво оберегают свою автономию, особенно в вопросах распределения собственного времени, и не признают никаких авторитетов в таких вопросах, как ход выполнения проектов и деятельность по развитию собственной практики.

Никто не ждет (и тем более не требует), чтобы члены группы все делали только коллективно и только сообща принимали решения по таким вопросам, как развитие практики, обучение младшего персонала или показатели эффективности для каждого члена группы.

Поскольку в такой ситуации ваша свобода действий в качестве лидера группы жестко ограничена, очень часто у вас и не находится дополнительного времени, чтобы выполнять эти функции. Предполагается, что вы тратите на работу столько же времени, сколько и другие старшие члены группы, имеете такие же обязанности по выработке прибыли и вас оценивают только по результатам вашего личного вклада в работу, а не по успеху всей группы в целом.

Лидеры групп в одной из фирм, с которой нам довелось работать, выразили это так:

«Перед нами поставлена долгосрочная и важная задача построения эффективных групп. Однако наша самая сложная проблема состоит в том, что фирма загружена работой по клиентским заказам, и многие из нас вынуждены вместо выполнения обязанностей по управлению заниматься непосредственным выполнением заказов. Хотя руководство не устает повторять, что приоритетом для нас должно являться управление группами, мы чувствуем, что для фирмы обслуживание клиентов все-таки важнее».

Кроме того, от разных лидеров групп мы слышали примерно такое:

«Мы никогда не уверены в том, чего же руководство фирмы на самом деле ждет от нас. Нам еще ни разу не давали сформулированных принципов нашей работы: сколько времени мы должны тратить на управление группой и что конкретно мы должны делать в это время. Когда я согласился принять на себя роль лидера группы, я думал, что это является признанием моего профессионализма. Теперь мне кажется, что от меня требуют тратить время на все, кроме развития моих профессиональных навыков».

Во многих фирмах представление о групповой работе весьма туманно. Эти фирмы слегка «опрыскивают» своих менеджеров тренингами и посылают их в прежнюю среду, тщетно надеясь на какие-то изменения. Хотя на самом деле требуется создать для них целую систему поддержки.

По каким правилам вы будете действовать

Чтобы преодолеть эти проблемы, вы должны прояснить некоторые условия до начала работы — как с членами группы, так и с вашими руководителями. Не надо бояться поднимать эти вопросы и обсуждать решения. Ведь если вы не сделаете этого сразу после принятия на себя роли лидера, провал гарантирован!

В дополнение к договоренности о вашей роли (обсужденной в главе 1), оговорите следующие условия:

1. Время для выполнения работы.

2. Ваше право быть наставником.

3. Критерии вашей производительности и вознаграждение.