Читать «Между человеком и машиною» онлайн - страница 3

Во-1), надо точным исследованием установить, как должны распределяться секунды и движения рабочего, чтобы от него получалась наибольшая работа. Во-2), надо принудить и приучить его работать именно так, а не иначе.

Тэйлор предпринял свое исследование, и вел его на крупных металлургических и машиностроительных заводах, в течение целого ряда лет. Он выбирал лучших по работе и за повышенную плату заставлял их работать с полным напряжением, на какое они только способны. Каждое движение работы и каждая необходимая остановка тщательно «хронометрировались», т. е., измерялись и отмечались по точным часам. При этом, где возможно, вводились упрощения, лишние движения отбрасывались, 2–3 движения старались слить в одно. В самых инструментах и в расположении материалов устраивались некоторые изменения, позволяющие ускорять работу и т. д. Результаты получались, на взгляд, поразительные.

Оказывалось, что из работника можно за его рабочий день извлечь труда в 3–4 раза больше, чем удавалось раньше, при обычных способах работы. Правда, далеко не все рабочие в состоянии переносить это. На стальном заводе Вифлеемской компании, при работе по нагрузке болванок и перевозке их в тачках, Тейлор довел ежедневное количество на одного рабочего с 12 1/2 тонны (или 760 пудов) до 47 1/2 тонн (или 2900 пудов); но только 8 рабочих из 75 могли вынести такое напряжение. Это, разумеется, еще не большое препятствие: всегда можно найти достаточно человеческого материалу, чтобы выбрать из него, сколько надо, наиболее выносливых рабочих. Но гораздо труднее принудить их изо дня в день давать такую массу усилий. Этого Тэйлор достигал особыми способами расплаты за работу и чрезвычайным усилением надзора.

Вначале назначалась особая премия за скорость работы. Напр., в том же Вифлеемском заводе нагрузчикам, работавшим поденно, за плату, на наши деньги, около 2 руб. 15 коп., предлагалось 3 р. 50 к. в день, при условии выполнять урок в 47 1/2 тонн; а кто не выполнял его, получал обычную плату. Для хозяев оставалась все-таки огромная выгода — за четверную почти работу платить всего на 60% больше прежнего. На Мидвольском заводе стальных изделий за одну из вещей кованой стали платилось раньше сдельно по 95 коп. за штуку; и рабочий обыкновенно приготовлял их 5 в день. Посредством «хронометрирования» было выяснено, что при наибольшей энергии возможно их делать 10–12 в день; и была установлена новая расплата: кто делал меньше 10 в день, тому за каждую всего по 48 коп., а кто 10 или больше — по 67 коп. Следовательно, за 5 штук рабочий получал 2 р. 35 к., т. е. вдвое меньше прежнего: за 9 штук в день — 4 р. 25 к., т. е., сколько зарабатывал раньше; а за 10 штук — уже 6 р. 70 к., в полтора раза больше прежнего. Но для хозяев во всех случаях была выгода: вместо 95 к. за штуку, в крайнем случае, 67 к, и при этом уменьшить в 2 1/2 раза число рабочих.

На большой велосипедной фабрике в Фичбуре была преобразована по способу Тэйлора одна мастерская, где 120 работниц занимались проверкой и отбиранием стальных шариков, применяемых в велосипедных механизмах. После хронометрического исследования движений лучших работниц, удалось дрессировать их так, что 35 исполняли всю прежнюю работу, правда, под надзором увеличенного числа «хронометреров» и других надсмотрщиков. Работа была доведена до такого напряжения, что в конце каждого часа пришлось устроить обязательный десятиминутный отдых. Заработок повысился почти в 2 раза — от 12 до 17 рублей в неделю вместо прежних 6 1/2 — 8 1/2; рабочий день уменьшен с 10 1/2 до 8 1/2 часов; и число ошибок в сортировке шариков уменьшилось на треть. Таким образом, по словам Тэйлора, выиграли все, и хозяева и работницы, если не считать «устранения ленивых и мало производительных работниц, замещенных более честолюбивыми молодыми девушками».