Читать «Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели» онлайн - страница 32

Собственно говоря, ничего необычного - тот же метод применяется в отношении выпускников Гарварда в крупнейших международных инвестиционных компаниях. Первое задание для впавших в состояние гордыни новобранцев - сбегать за пончиками... Я не говорю здесь о «дедовщине». Я говорю о методе on-job-training, единственно эффективном в условиях малого бизнеса с учетом качества «исходного материала».

Но и это еще не все. Само по себе внутрифирменное обучение не является гарантией роста производительности. Работа должна доставлять человеку радость не на словах, а на деле. Руководитель консалтинговой фирмы Владимир Киселев хорошо сформулировал три ключевых условия для создания атмосферы взаимопонимания, для сплочения команды единомышленников. Первое - это наличие убедительной картины будущего (видение), причем наемный персонал хочет видеть себя важной частью этого прогноза. Второе - это подчеркивание значимости личного вклада каждого в совокупный успех фирмы. Об этом еще Карнеги писал, но про банальную лесть и щедрую похвалу все почему-то забывают, будто язык отсохнет лишний раз похвалить и приободрить коллегу. Наконец, рядовой сотрудник хочет честных, открытых и справедливых отношений. С этим сложнее, потому как изначально ценностные установки у индивидуумов разные.

По третьему пункту - пример открытости коммерческих отношений в коллективе найдете в интервью с гомеопатом Сергеем Фурсовым. Врачи в его клинике могут заключить контракт на продвижение препаратов с любой фармацевтической компанией. И легально получать с этой компании проценты. Единственное условие: все остальные врачи должны удостовериться, что этот препарат лучше аналогичных. Эти врачи будут задавать друг другу острые вопросы, пока не договорятся. Но если договорятся, тот, кто инициировал обсуждение, будет получать проценты со всех своих коллег.

А говорят, что деньги портят людей. Обо всем можно договориться, если захотеть. Так мы незаметно вернулись к тому, с чего начали. Проблема первоначального отбора и ротации подходящего работника (в том числе и по ценностям, которые разделяют все члены трудового коллектива) - это все та же проблема асимметрии входной информации. Чтобы уменьшить эту асимметрию, кандидат на должность приносит в чемоданчике свои дипломы, подробное резюме, рекомендации предыдущих начальников. Он хорошо одевается, брызгается дорогим парфюмом, строит глазки и кокетничает. Он обещает и еще сто раз обещает прилежно трудиться и принести наигромаднейшую пользу новой фирме. Ваша задача - в пределах нескольких собеседований и испытательного срока разобраться, где тут правда и где - не очень.

Опытный доктор Владимир Грицаюк с этой целью задает каверзный вопросик нанимающимся докторам. А есть ли, мол, у вас, дорогие доктора, первичные пациенты, приходящие именно к вам? Как правило, их нет. Такая ситуация хороша для интерна или ординатора, но ни в коем случае не для практикующего клинициста. Если нет первичных, значит, он плохо работает. Или не хочет работать. Так Владимир Грицаюк снимает асимметрию входной информации.