Читать «Ревущие девяностые. Семена развала» онлайн - страница 108

Я использую жесткие выражения, говоря «кража» при описании одной из практических технологий, которая давала возможность корпоративному менеджменту изымать у акционеров то, что тем принадлежало по праву. Кража есть изъятие у кого-нибудь без его согласия. Именно это и происходило. Жертвы находились в таком положении, что никоим образом не могли давать свое согласие, поскольку в своем большинстве даже не понимали, что у них что-то отбирают. Предполагалось, конечно, что акционеры являются лицами, в пользу которых эта практика осуществляется. Технология опционов как форма вознаграждения служащих выросла из движения акционеров за «повышение стоимости своих портфелей», развернувшегося в 1980-е годы. Утверждалось, что опционы содействуют совпадению интересов менеджмента и акционеров. Это был очень соблазнительный аргумент, однако таивший в глубине серьезный изъян.

Во время подъема большая часть приращения стоимости акций никак не связана с улучшением менеджмента. В период девяностых годов курсы почти всех акций лезли вверх — зачастую достигая очень высоких значений. При таких обстоятельствах существует единственный способ вознаграждения за подлинную результативность: достижения менеджера должны быть положены на кривую, и причем бонусы следует выплачивать тем, у кого результаты выше средних (по данной отрасли, может быть). Лишь немногие фирмы ввели у себя такие схемы вознаграждения за относительную результативность, очень немногие. Короче говоря, с точки зрения экономической теории, оставив в стороне налоговые соображения, фондовые опционы не должны быть частью хорошо ориентированной схемы вознаграждения. И это потому, что хорошая схема максимизирует стимулирование, одновременно накладывая ограничения на риск. Но фондовые опционы, напротив, предполагали риск без стимулирующего эффекта, привязывая вознаграждение менеджмента главным образом к исходам азартной игры в казино фондовой биржи.

Большинство главных исполнительных директоров были достаточно сообразительными для того, чтобы принимать схему фондовых опционов за чистую монету. Когда курсы на бирже поднимались, они с готовностью принимали бонусы, которые из этого вытекали. Но когда курсы падали, с чистым сердцем обращались в комитет по вознаграждению высшего менеджмента и жаловались, что было бы несправедливо их наказывать за общий спад на фондовом рынке, и они особенно успешно отстаивали свое, если результативность фирмы оказывалась выше средней. (При этом они ловко обходили тот факт, что то же самое могли бы сказать, когда получали свои барыши). Они обращались в комитет по вознаграждению высшего менеджмента с просьбой применить другие формы вознаграждения — разовый бонус за то, что помогли компании удачно пройти трудные времена сложной реструктуризации. Или просили «переоценки» своих опционов таким образом, чтобы все-таки получить достаточно большой кусок при исполнении опциона, даже при более низком курсе. Комитеты (на членов которых главы компаний, как правило, оказывали сильное влияние) каждый раз уступали. Это был классический пример сделки по принципу «тебе вершки, а мне корешки» (или в английском варианте: «если решка — я выиграл, если орел — ты проиграл». — Пер.). На самом деле «поощрительная оплата» стала эвфемизмом «большой оплаты». Ряд случаев вызвал большой резонанс среди общественности своим вопиющим характером: так, Джон Чамберс из Циско добровольно установил себе годовую оплату в 1 доллар, но тем не менее не отказался от 6 млн долларов в фондовых оцпионах, когда убытки компании составили 1 млрд долларов (2001 финансовый год), а курс ее акций упал на 70 процентов. Но эта практика является столь распространенной, что в среднем отсутствие связи между вознаграждениями и заслугами представляется почти полным.