Читать «Ментальные ловушки на работе» онлайн - страница 65
Марк Гоулстон
Однако попытки не задеть чувства своих сотрудников могут привести к противоположному результату – ваша нерешительность может показаться им откровенно оскорбительной. И они, и вы понимаете, что идеально работать весь год – нереально. Однако чем дольше вы мнетесь, тем только оттягиваете момент «оглашения приговора» (над чем им стоит поработать, какие цели себе поставить на следующий год). В этом отношении ваши подчиненные ничем не отличаются от нашалившего ребенка: они скорее предпочтут, чтобы их сразу отшлепали, вместо того чтобы со страхом ожидать долгой и нудной нотации.
Как разорвать этот порочный круг? Поскольку задача оценки персонала заключается не в том, чтобы оскорблять или унижать сотрудника, а в том, чтобы помочь ему в будущем работать эффективнее, вашей общей целью должна стать нейтрализация страхов, которые испытываете и вы, и ваш подчиненный.
Полезное пояснение. Возможность сделать все как надо в будущем – гораздо лучшая мотивация, чем искупление грехов прошлого.
Необходимые шаги (если оценивают вас):
Если оценивают вас и вашу работу, то хорошей идеей будет обойти страхи (свои и своего начальника), изначально заняв активную позицию – ставьте себе достижимые цели, создавайте прочную систему поддержки и не забывайте вознаграждать себя после преодоления серьезного препятствия.
Профессиональный наставник по менеджменту Маршалл Голдсмит разработал систему, которая поможет вам выбраться из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Заключается она в следующем:
1. Среди своих начальников, коллег или подчиненных выберите «акционеров» – тех, кто заинтересован в повышении эффективности вашей работы (то есть тех, чья работа улучшится, если вы улучшите свою).
2. Скажите им, что работаете над своим профессиональным ростом и хотите улучшить эффективность взаимодействия с каждым из них.
3. Теперь спросите своих «акционеров», какие конкретные и явные элементы своего поведения вам нужно улучшить, чтобы повысить их уважение к вам, простоту взаимного общения и эффективность совместной работы. (Подобный подход я называю «положительной скромностью» – вы сами удивитесь, насколько обезоруживающе он действует на окружающих.)
4. Выслушайте их и постарайтесь не уйти в оборону. Будьте максимально объективны. Если что-то неясно, попросите коллег дать вам пояснения. Ваша цель – добиться того, чтобы вы оба четко представляли себе, что именно вам надо изменить.
5. После того как вы поймете и устно оговорите, какие конкретно перемены необходимы, скажите: «Если я изменю в себе то-то и то-то, то вы сможете забыть наши прошлые трения и согласитесь дать еще один шанс нашему сотрудничеству, так?»
Подобный подход может создать личную заинтересованность (подробнее – см. главу «Неспособность заинтересовать окружающих») в вашем успехе, а это – уже шаг в направлении продуктивной совместной работы.