Читать «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» онлайн - страница 223

Заключительный подход к отраслевой координации – преследование общих целей. Для этого необходимо, что бы все местные управляющие партнеры, понимая общие задачи, могли воплощать свои решения в рамках общефирменной стратегии. Такой подход, однако, так же малоэффективен. Далеко не в одной фирме я слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких-либо отраслей, мы можем попытаться попросить офисы следовать выбранной стратегии, но они все равно будут делать то, что имеет смысл в их собственных областях».

Где должны координироваться действия

Общей характеристикой всех механизмов, описанных выше, является то, что они функционируют децентрализовано и таким образом не угрожают независимости офисов. Большинство фирм, однако, быстро понимает, что, несмотря на важность независимости и предприимчивости, существуют отраслевые мероприятия, которые отдельные офисы не могут, не должны или не будут осуществлять для самих себя, и что для них больше подходят централизованные подходы.

Можно различить как минимум шесть явных причин этого. Первое. В случае нескоординированной работы может происходить дублирование задач. Например, это касается сбора данных о рынках, отраслевого анализа и т. д. Второе. Отделения компании часто избегают выполнения некоторых важных задач, потому что их стоимость выше возможного эффекта. Однако, если это делается в масштабе всей фирмы, то отдача от капиталовложений может быть гарантирована. Среди многочисленных мероприятий отраслевые тренинги могут соответствовать этой категории проблем. В-третьих, существуют мероприятия, которых отдельные офисы могут избегать из-за высокого риска (например, сюда относятся исследования и развитие новых продуктов и услуг). Централизованная отраслевая группа, действующая в интересах всей фирмы, имеет несколько другие параметры риска, чем любой локальный офис и, следовательно, она может проводить чуть более спекулятивные мероприятия. Четвертая причина заключается в том, что отраслевые команды скорее ориентированы на достижение долгосрочных целей и на них не давит задача достижения краткосрочных результатов.

От отраслевой группы ожидается также, что ее решения будут основаны на лучшей информации, т. к. они имеет доступ к глобальным данным. Например, локальный офис не сможет осознать важнейшие отраслевые тренды, требующие изучения фирмой. Необходимость централизации мероприятий в рамках одной отрасли может быть так же подтверждена необходимостью последовательного подхода к рынку, которая может возникнуть из маркетинговых, операционных или даже (в случае таких услуг, как аудит) регулирующих потребностей. Наконец, такая модель может быть требованием стратегии, базирующейся на решении о завоевании определенной группы клиентов в определенных отраслях.

Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные перспективы, ограниченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых групп. Однако слишком сильная централизация грозит превращением фирмы в бюрократическую машину со слишком большим давлением на предпринимательство отделений, что часто и происходит. Поэтому в фирмах, где существует подобная система, задача таких групп – координировать общефирменные мероприятия, а не централизовывать их. Группа должна функционировать как совещательный орган, чья роль – помогать и поддерживать линейные общие усилия в отдельных офисах, а не руководить ими. Они задуманы, чтобы быть помощниками, катализаторами и координаторами, а не деспотами. В следствие этого ответственные за общефирменные отраслевые мероприятия имеют больше ответственности, чем власти.