Читать «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» онлайн - страница 217
Дэвид Майстер
• Совместная работа разных департаментов над одним проектом
• Ротация персонала
• Организация совместной работы на проектах
• Реорганизация вокруг людей, с которыми мы хотим больше сотрудничать
• Централизация принятия определенных решений
• Выделение средств по уровням фирмы на мероприятия по сотрудничеству («свободные» ресурсы)
• Система перекрестных «клиентских отношений партнеров»
• Назначение практической координации
• Вознаграждения за мероприятия по сотрудничеству по компенсационной системе
• Совместное обучение
• Общие комитеты
• Трансфертные платежи и другие средства расчета
• Обмен информацией
• Базы данных для облегчения доступа к знаниям
• Образование/осведомленность доступных ресурсов
Две лучшие тактики для выращивания атмосферы сотрудничества в фирме – это совместная работа над проектом сотрудников разных департаментов и постоянная ротация сотрудников (например, назначение людей одной группы для работы в определенный период времени – год, к примеру, в какой-то другой группе).
В фирмах, взявшихся за выращивание сотрудничества, подобные тактики используются даже в тех случаях, когда проект и не требует участия персонала различных департаментов. Например, фирма может привлечь консультанта к участию в команде по аудиту, зная при этом, что сотрудник будет менее продуктивен в работе. Такие инвестиции делаются в надежде на то, что будущее сотрудничество между таким консультантом и аудиторами, с которым он работал, компенсирует потери от снижения эффективности данного проекта. Периодическое вовлечение персонала из одной группы (например, одного географического региона) к работе в другой, имеет ту же цель.
Похожая эффективная тактика заключается в привлечении заказов, требующих одновременной работы нескольких департаментов или отделений. Важно заметить, что это не простая «перекрестная продажа», в которой различные группы делают разные проекты для одного и того же клиента. Такой подход не дает специалистам из различных групп совместного опыта; и таким образом, им не дается возможность узнать друг друга и, следовательно, поверить друг другу. Поэтому цель – получить проекты, которые требуют одновременной совместной работы сотрудников разных департаментов. (Этот подход имеет значительное преимущество с точки зрения продаж, т. к. клиент видит явные причины использования объединенного персонала из одной и той же фирмы. При обычных перекрестных продажах, когда каждая группа работает только над своей задачей, клиенту трудно увидеть, какую дополнительную выгоду можно получить, покупая услуги у одной фирмы).
Очевидно, что описанные выше тактики требуют много времени на внедрение и весьма дорогостоящи. По этим причинам ими часто пренебрегают. Но они действительно наиболее эффективные для закладки фундамента будущего сотрудничества. Многие фирмы поняли, что если основа не заложена, то все остальные тактики, описанные ниже, теряют всяческий смысл. Не существует никаких «хитростей» для создания сотрудничества. Как и везде, для получения прибыли необходимо совершить инвестиции.
