Читать «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» онлайн - страница 182

То же самое связано и с типом управления компанией. 72 % ответивших определили форму правления своими фирмами как выборную демократию. 22 % сказали, что у них олигархия сильнейших партнеров, и 6 % описали управление своими фирмами как милостивую диктатуру. Ни для одного из этих типов нельзя найти особой статистической разницы в принципах оценки. Основной идеей является то, что при огромном разнообразии типов организаций и применяемых систем формирования компенсационных комитетов, решения принимаются на основании одних и тех же показателей. Не существовало статистически значимых различий между 68 % организаций, которые выбрали свои комитеты, 15 %, только одобривших этот выбор, и 17 % тех, кому компенсационный комитет навязали сверху.

Мог ли широкий диапазон ответов по поводу разных типов партнеров соответствовать неуверенности части ответчиков в том, что получает каждый из типов партнеров в их организации? Оказывается, нет. Для каждого типа респондента было предложено обозначить «большие» и «малые» цифры, чтобы учесть факторы, не рассчитываемые внутри фирмы. Львиная доля организаций предоставили расчеты, которые находились в диапазоне не больше 20 % от самой большой цифры до самой маленькой. И лишь немногие организации (одна из десяти) превысили 30 %-й диапазон. Таким образом, большинство респондентов показали, что у них имеется достаточная информация для оценки типов партнеров в рамках собственной системы.

Другие ответы: кто сколько получает?

Мы обсудили партнера Н. А как насчет остальных? Любой, знакомый с юридическими фирмами, вероятно, догадался бы, что следующий за партнером Н, имеющий наиболее высокое вознаграждение был бы партнер F. Член комитета, работающий среднее количество оплачиваемых часов и в два раза больше неоплачиваемых часов, привлекает на 75 % больше бизнеса. Сорок шесть организаций дали бы такому сотруднику в среднем вознаграждение в размере 155 % от среднего значения. 50 % респондентов дали бы меньше этой суммы, и 50 % больше. Также как и с партнером Н, отношение к таким трудолюбивым членам исполнительного комитета было различным. Четверть организаций предложила бы менее 130 % от своей средней оплаты, а другая четверть назначила бы партнеру F больше 190 %. Не обращая внимание на самую высокую и самую низкую планки (10 % ответов), мы можем определить размер вознаграждения от 120 до 225 % от средних выплат. И хотя организации могут иметь очень разные средние показатели, это все же невероятный разброс.

Интересно сравнить показатели партнеров Н («того, кто приносит заказы») и F («основной мотор фирмы»). Если среднее вознаграждение F и Н отличается даже на 20 %, существовало значительное разногласие между 46-ю исследованными организациями, кто из этих партнеров получит большее вознаграждение. 54 % отдают предпочтение партнеру Н, а 46 % – партнеру F. Надо было изучить, почему так сильно отличались данные. Привлечение заказов – чрезвычайно важно и партнер Н превосходен в этом, являясь более старшим в иерархии. При этом, оплачиваемые часы и управление фирмой – козыри партнера F – также важны, и, кроме того, он имеет приемлемые показатели по привлечению заказа. Как и ожидалось, различные организации равномерно делятся в отношении вопроса – кто же является более ценным для них (конечно же, если размер годового вознаграждения может быть истолкован в этом свете).