Читать «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» онлайн - страница 172

Объяснение решений

Пройдя через этот обстоятельный процесс оценки производительности, компенсационный комитет должен позволить партнерам знать полученные результаты. Если он закончит свою деятельность простым объявлением информации о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т. е. решения должны быть объяснены (конечно, с сохранением конфиденциальности определенных мнений, выраженных комитетом).

Нелишне подчеркнуть, что если объясняется процесс рассуждений, приведший к тому или иному суждению, то решение будет принято с большей вероятностью. Более того, обратная связь воодушевляет. Даже там, где решения о компенсации приняты как справедливые, возникает естественный вопрос: «что я должен делать, чтобы быть лучше в следующем году?». В профессиональных организациях, где нет обратной реакции, партнерам ничего не остается делать, как гадать – и, возможно, неправильно интерпретировать – сообщения компенсационного комитета.

Раскрытие

Я полагаю, что раскрытие данных о компенсации каждого партнера всем другим партнерам рискованно, но иногда выгодно. Можно понять ситуацию, когда организации все-таки делают это: они же, в конце концов, партнерство владельцев, в которых высоко ценится демократия и коллегиальность. Но если раскрыты данные размера компенсации каждого, искушение сравнивать почти непреодолимо. Эта игра, где все с готовностью уступает, может стать разрушительной. Эндрю Грув (Andrew Grove) в своей книге «High Output Management» замечает, что люди могут быть удовлетворены, если они озабочены абсолютным уровнем компенсации. Однако если их внимание фокусируется на сравнительном положении, то они никогда не смогут получить удовлетворение.

Раскрытие информации, конечно, препятствует слаженному поведению, необходимому в большинстве профессиональных организаций. Высока возможность возникновения недоразумений и негодований. Процесс, получивший качественную оценку, трудно объяснить доступным образом, но если были открыты только измеряемые данные, партнеры могут интерпретировать эти решения исключительно по своим понятиям. Другая проблема состоит в том, что корректировки направлены не только на себя, но и на других – «Почему он получил больше меня?» – и это может потребовать раскрытия персональных обстоятельств или мнения третьих лиц.

Доступ к информации делает трудным реализацию серьезных решений: разбираться с менее производительным партнером или с персональными проблемами. Компенсационные награды могут стать символическим статусом места в иерархии. Таким образом, сокращение компенсации затрагивает публичный имидж партнера, – а это ненужное наказание.