Читать «Марионетки бизнеса» онлайн - страница 52

1) уклонение. Стиль подразумевает уход от конфликта и нежелание попадать в ситуации, провоцирующие столкновение мнений. Выбирая этот стиль, вы пренебрегаете интересами обоих сторон конфликта. От примирения никто не выигрывает, так как проблема остается нерешенной;

2) сглаживание. Вы приспосабливаетесь к интересам другой стороны, но насколько хватит вашего терпения? Кроме того, подобная тактика провоцирует победителя на другие подобные выпады в вашу сторону;

3) принуждение. Если вы как руководитель имеете значительную власть над подчиненными, то можете действовать подобным образом: агрессивно, заставляя оппонента принять вашу точку зрения любой ценой. Но помните: принуждение подавляет инициативу подчиненных, а риск того, что ошибаетесь Вы, может быть велик;

4) компромисс – «соглашение, достигнутое путем взаимных уступок». Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы;

5) сотрудничество. Ориентация на полное удовлетворение интересов всех конфликтующих сторон. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

Это одно из функциональных последствий конфликта. Кроме того, решив серьезную проблему сотрудничеством и интеграцией интересов, люди будут чувствовать свою причастность к нахождению выхода из сложной ситуации, а может быть, даже осознают себя членами одной команды, ведь неприятности сближают.

Остановимся подробнее на участии в конфликте руководителя (начальника отдела, директора или хозяина фирмы – значения почти не имеет). Согласно исследованиям журнала Leadership Quarterly менеджер в среднем тратит до 42 % своего времени на улаживание конфликтов. Здесь может быть две принципиально различные ситуации:

1) конфликт между подчиненными;

2) конфликт между руководителем и подчиненным.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во внутренние конфликты, принимая точку зрения одной из конфликтующих сторон. Находитесь как бы над поединком, но не как сторонний наблюдатель, а как опытный секундант, пытаясь влиять на «дуэлянтов» и привести их к сотрудничеству или хотя бы к компромиссу. Этим вы нормализуете обстановку в организации и повысите свой авторитет.

Более сложен так называемый вертикальный конфликт – между начальником и подчиненным. Основной способ борьбы с ним – составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Иногда для того, чтобы разрешить спор с подчиненным, достаточно просто выслушать его. Если ваша фирма нуждается в этом сотруднике, постарайтесь пойти ему навстречу. Если работника можно заменить, возможно, с ним стоит расстаться. Психологи рекомендуют придерживаться следующей тактики при разрешении вертикальных конфликтов.