Читать «Сертификация сложных технических систем» онлайн - страница 158

7.5. Премии в области достижения высокого качества

Вознаграждение, основанное на результате деятельности, означает оплату труда служащих на основе некоторого критерия работы вместо оплаты за время, проведенное на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением и премией, которую он получает. Если премии начисляются, только лишь основываясь на выслуге лет или наименовании должности, служащие вероятнее всего будут снижать свои усилия.

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

индивидуальный стимул:

оплата напрямую связана с выполнением индивидуальной цели;

единовременные выплаты:

разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях;

участие в прибылях:

единообразные выплаты всем или большинству служащих базируются на величине дохода организации;

участие в прибылях:

вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно принесенной прибыли в подразделение или организацию;

стимулирование малых групп:

разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенных целей

Руководство должно определять ориентиры для политики поощрений перед тем, как выбрать критерии, определяющие, как и кого награждать. Можно предложить семь поощрительных стратегий. Выбор и применение стратегии вознаграждения зависит от конкретной специфики деятельности предприятия, и ответственность за принятие политики поощрений полностью лежит на руководстве, поскольку она (политика) будет одним из ориентиров, определяющих поведение сотрудников.

Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Руководство компании, которое награждает в большей степени за краткосрочные (сиюминутные) решения и прибыли по сравнению с долгосрочными, усиливающими общую ценность и будущую рентабельность, навлекает на себя сильные отрицательные последствия. Среди примеров сиюминутных решений находим, что преимущество отдается краткосрочной цели, использованию устаревшего оснащения с целью экономии, чрезмерному сокращению затрат и работе со случайными клиентами для получения немедленной прибыли. В противоположность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобальных и более эффективных перспектив предполагает выявление долгосрочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятельности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтересуют преданных заказчиков.

Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Многие организации награждают работников за консервативное поведение, не связанное с принятием ответственности, риска и карают творческую активность персонала. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не наградит за увеличение производительности, если оно (это увеличение) вызывает возникновение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат в данном типе поведения, можно предложить различные решения: начальство может наградить за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, помня при этом, что потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск – противоположность безрассудству.