Читать «Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке» онлайн - страница 92
Малкольм Уорнер
Одна из целей реинжиниринга бизнес-процесса — снять эти барьеры [Хаммер и Чампи (Hammer и Champy, 1993), Девенпорт (Davenport, 1993)]. Несмотря на всю свою чрезмерность, реинжиниринг бизнес-процесса оказался успешным, по крайней мере, в том, что заставил менеджеров больше думать о процессах и меньше о задачах. Такой акцент, в свою очередь, расширил область задач по использованию знаний для менеджеров и сотрудников. Аналогичные тенденции, касающиеся командной работы, имели такой же эффект. Менеджеры и сотрудники, которым пришлось размышлять над особенностями производства, должны увеличивать персональные библиотеки навыков, которые смогут извлечь и использовать, когда потребуется. Библиотеку каждого сотрудника можно рассматривать как в качестве его собственного нематериального актива, так и актива организации, в которой он работает. Для того чтобы собрать такую библиотеку аккумулируемого с большим трудом социального капитала, могут потребоваться годы. Так как эта библиотека — переносная, компании могут постараться минимизировать мобильность сотрудников.
Входные данные
↓
«Библиотека навыков»
↓
Процесс усвоения/экстернализации
↓
Готовые продукты
Часть страницы 184 утрачена.
Менеджеры могут знать технологии X и Y, но у них также есть возможность обратиться к экстернализованным навыкам управления (например, к пакету инструментов управления персоналом для отбора сотрудников и их оценки). Многие из этих наборов уже готовы к применению, другие требуют настройки. Это и есть та экстернализация, которая, по нашему мнению, все в большей степени будет характеризовать виртуальные организации и управление ими. Однако баланс между процессами интернализации и экстернализации может стать одной из значительных дилемм управления персоналом при организации новой формы.
Из всего сказанного ранее мы можем заключить, что обучающиеся организации в последние годы становятся все более реальной формой, и что происходит переключение со специальных функций на функции целой организации, так как они становятся все более виртуальными. Сотрудники имеют персональную библиотеку навыков, к которой при необходимости могут обращаться, и эта библиотека может быть как экстернализованной, так и интернализованной.
Трансформация знаний в виртуальных организациях
Мы описали этот процесс в значительной степени детально, так как процесс трансформации знаний лежит в основе управления виртуальными организациями. Приобретение, распределение и использование знаний в этих организациях не носит случайного характера. Оно происходит постоянно и представляет собой сердце всех коммуникаций, всех сетей и всех бизнес-процессов. В тоже время недостаток физической близости и нечеткий характер виртуальных организаций делают все эти процессы еще более сложными. Такие процессы как, например, социализация и экстернализация, как правило, происходят, когда люди собираются вместе. Ими можно управлять виртуально, однако для этого требуются три вещи: высокий уровень технических и обучающих навыков сотрудников; готовность отдельных сотрудников брать на себя большую ответственность за собственное обучение, а также готовность учиться с упреждением, а не ждать инициативы от фасилитатора; усилия, направленные на формирование воображения, которое позволило бы осознать виртуальное обучающее сообщество, такое, как виртуальный лагерь или виртуальный класс, и работать в нем.
