Читать «Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке» онлайн - страница 71

Заключение

Ранее мы говорили о знаниях как об источнике жизненной силы организации. Однако возможны и другие метафоры; например, Эдвинссон (Edvinsson, 1997) описывал интеллектуальный капитал (знания) как «сердцевину дерева организации». В этой главе мы постарались показать, что концепция нематериального капитала в различных его формах — не нова; ново наше запоздалое признание его важности и ценности. Мы познакомили вас с тем, как нематериальный капитал используется в организациях и как возрастает его важность в виртуальных компаниях, которые в значительной степени зависят от знаний. В следующей главе мы расскажем о том, как знания используются для создания стоимости.

Кейс: Всемирный банк реконструкции и развития

Всемирный банк реконструкции и развития существует более пятидесяти лет, и направление его деятельности все еще вызывает споры. Он имеет одно из самых больших в мире хранилищ капитала знаний, большинство из которых связаны с людьми (навыки и знания персонала банка) и сконцентрированы на целях банка — снижении уровня бедности в мире посредством займов и совместном использовании знаний. Такая цель, как распределение знаний, — относительно нова, до 1996 года банк в основном делал упор на выделение займов. Однако попытка утвердиться в роли кредитной организации окончилась неудачей, так как характер взаимосвязи снижения уровня бедности и финансирования из средств фондов вызывал много разногласий, даже когда эти фонды достигали объемов в $30 млрд. в год. В 1996 году цели стали меняться, и во многом благодаря произошедшему в то время инциденту.

В июне 1995 года работник здравоохранения из маленького городка Замбии, одной из беднейших стран в мире, зарегистрировался на сайте центра по контролю заболеваемости (Атланта, Джорджия). Он жаждал выяснить, как лечить малярию. Здесь важно отметить, что Всемирный банк реконструкции и развития никогда не участвовал в подобного рода акциях, Стало очевидно, что банк не может предоставить знания, организованные таким образом, чтобы они были доступны людям, которые принимают решения, связанные с развитием.

Этот и другие случаи заставили руководство банка задуматься: пока миссией организации считалась борьба с бедностью, на вооружении у банка было несколько средств достижения этой цели. Предоставление займов — одна из них, но совместное использование знаний — дело совершение иного рода. Для его реализации необходимо абсолютно новое видение организаций. Внутри банка зародилось движение — за Всемирный банк как «банк знаний».

В октябре 1995 года Всемирный банк реконструкции и развития с одобрения его президента принял решение собрать небольшие группы людей для реализации новой миссии, названной KM Group. Такие группы, объединяющие совсем немного людей, должны были преобразовать организации в банк знаний. Им предлагалось разработать и реализовать бюджет для модели распределения знаний, построить новую кадровую модель, включающую свыше 100 сообществ по различным видам деятельности, наладить технологию, которая облегчит распределение знаний, и затем следить за работой созданной сети. С точки зрения Стивена Деннинга, который впоследствии был назначен директором KM Group, главная роль банка — помочь государствам извлечь выгоду из новой структуры знаний посредством продвижения: