Читать «Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке» онлайн - страница 31

Подотчетность или полномочия?

В данном случае также придется выбирать. Работа в виртуальных организациях требует, чтобы сотрудники получали полномочия на действия, однако они должны держать за них ответ. Где пролегает линия баланса? В любых организациях слишком большой объем процедур к правил ограничивает свободу действий людей, формируя у них привычку к осторожности: если чего-то нет в своде правил, не стоит этого и делать. Такого отношения следует избегать любой ценой, но это не значит, что действия сотрудников не следует внимательнейшим образом изучать, даже сверх любых регулирующих и узаконенных требований. Какая комбинация обеспечит максимум и подотчетности, и полномочий?

Контроль или гибкость?

Для работы в виртуальном пространстве необходимы гибкость и способность к творчеству, потребуются и контрольные системы для измерения производительности и рентабельности. «Контроль» — худшее слово в современном менеджменте, и мы имеем здесь в виду не контроль над сотрудниками, а контроль ключевых входных факторов, чтобы обеспечить эффективность и результативность операций. Во время бума в конце 1990-х годов никого особенно не беспокоил вопрос производительности, так как считалось, что единственная действительно важная вещь — результаты [обсуждение постепенного снижения результативности в показателях измерения производительности вы найдете у Брейкеля (Breukel)]. Затем подошло время подводить итоги. Тогда-то в виртуальных организациях и возник вопрос, как измерять и определять рентабельность, например, как следует учитывать виртуальные активы [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]?

Неопределенность или планирование?

Управление виртуальным пространством требует от людей способности работать в неясных ситуациях и управлять парадоксами, но в то же время остается необходимость планирования и наличия структуры. Эти два столпа бизнеса и менеджмента становятся все более важными. В конце 1990-х годов «новый» стиль организации повсеместно рассматривался как не нуждающийся в структуре; также существовало убеждение, что изменения в бизнес-среде осуществляются слишком стремительно для того, чтобы заниматься планированием. В считающейся ныне классической работе Волффа (Wolff, 1999) Barn Rale в графическом виде показаны и традиционный для того времени образ мышления, и последствия игнорируемых факторов. В действительности, как утверждал Минтцберг (Mintzberg, 1989) десятью годами раньше, концепции стратегии нуждалась в изменениях и изменялись и направлении реализации более постепенных и специально разработанных под — кодов. Подобным образом, атака новых технологий означает, что радикальные изменения в структуре возможны и сегодня [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998), Франк (Franke, 2002), а также см. главу 3], Однако все это — изменения в степени, а не в сути. Структуры и стратегии стремятся — и развиваются в этом направлении — к тому, чтобы стать более пластичными и гибкими, но потребность в них как в образующих элементах не уменьшается.