Читать «Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке» онлайн - страница 116

В наши дни больше нет необходимости в концентрации инноваций в одном месте. Команды, проводящие исследования, занимающиеся разработкой или развитием, могут быть укомплектованы сотрудниками, работающими в различных офисах и даже дома, однако все они будут вносить свой вклад в проект. Как проницательно заметили Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), больше нет необходимости, чтобы новые идеи генерировал штат сотрудников, посвятивших себя исследованиям и работающих полный день. Можно собирать гибкие команды из разных сотрудников организации, вводить их в единственный проект и распускать, когда проект будет завершен. Виртуальная работа облегчает формирование и работу команд такого рода и делает ее легкой и эффективной.

С другой стороны, при виртуальной работе возможны ограничения. Даже в примерах, приводимых Нонака и Такеучи, встречаются ситуации, когда кажется, что инновации появляются в результате сотрудничества людей, которые вместе работают, тесно общаются и живут близко друг от друга. Эти люди легче разделяют ментальные модели и с большей готовностью воспринимают образ мышления друг друга. Один возможный вывод заключается в том, что, тогда как ясно выраженную информацию легче и дешевле передавать виртуально, для обмена не выражаемой словами, подразумеваемой информацией, вероятно, более пригодны материальные среды. Все это еще требует исследований, но на сегодняшний момент менеджерам необходимо принимать во внимание все эти ограничения. И снова требуется набор виртуальных и материальных систем в соответствии с культурой организации и ее потребностями.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области мотивации

Виртуальные организации также сталкиваются с реальными проблемами, возникающими в области управления персоналом. Людьми легче управлять и их проще мотивировать, когда они находятся в тесных географических и культурных границах. Культура, как мы уже говорили, — явление национальное и локальное, и управление персоналом следует строить, исходя из этих особенностей. Как показал анализ затрат многих компаний, политика, касающаяся персонала, редко когда оказывается успешной в полной мере. Управление персоналом может потребовать внимания. Другими словами, высказывание «думай глобально, действуй локально» иногда следует сделать основным пунктом для менеджмента персоналом [Нг и Уорнер (Ng и Warner, 1999)]. Если рассуждать теоретически, то человеческое способно сосуществовать с виртуальным, но может и конфликтовать. Человеческий фактор, а именно сотрудники, может предпочитать материальные элементы: например, установить контакт с местным офисом, например, call-центром и регионом, в котором он располагается. Они иногда начинают хуже относиться друг к другу, если реализуется только виртуальный контакт; сходные проблемы возникают и в отношении клиентов. В этом случае ситуацию спасают видеотелефоны; видео-конференц-связь уже существует несколько лет и применяется для задач мотивации.