Читать «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» онлайн - страница 12

Такие товары, как чипсы компании Frito и стиральные ма­шины фирмы Maytag, должны стать предметами массового по­требления, Уровень обслуживания, составляющий 99,5%, ни о чем не говорит, пока вы не посмотрите на прибыль и не уз­наете, какую долю рынка занимают товары компании. Про­блема Соединенных Штатов в том, что увлечение американцев формальными методами управления заслоняет от них его со­держательную сторону. Американцы предубеждены в пользу количественных и аналитических методов. Да, действительно, можно рассчитать производственные затраты. Но одни только формальные методы не дают никакого представления о цен­ности трудового энтузиазма, которым горят сотрудники ком­паний, выпускающих качественные товары,— например, компании Maytag или Caterpillar, или готовность коммивояже­ра, продающего чипсы Frito-Lay, проехать лишнюю пару миль ради одного-единственного клиента.

Хуже того, использование формальных методов влечет за собой чрезмерное увлечение рациональностью и неприятие источников новаторства как таковых: иррациональных "чемпионов продукции" в компании 3M, увеличения и дубликации ассортимента в компании Digital Equipment Corporation, напряженного внутреннего соревнования среди брэнд-менеджеров компании P&G. Альфред Слоун успешно ввел со­вмещение операций в компании General Motors в 1920-х; экс­тенсивное и целенаправленное совмещение почти столько же времени применялось компанией IBM для стимуляции внут­рикорпоративного соревнования. Однако рационально мыс­лящие руководители редко признают эти источники новатор­ства, даже в наше время. Они не любят совмещения, они лю­бят, чтобы все было разложено по полочкам. Они не любят ошибок, они любят тщательно разработанные планы. Они не любят оставаться в неведении о том, чем занимаются другие работники, они любят контролировать каждый их шаг. Они раздувают штаты. Между тем такие компании, как Wang Labs и 3M, успевают разработать и вывести на рынок десяток новых видов продукции, на месяцы опережая рационалистов.

Поэтому у нас есть некоторые возражения против традицион­ных теорий управления. Опыт того, как работают люди, индивиду­ально и в коллективах, заставляет нас пересмотреть некоторые важ­ные экономические доктрины, имеющие отношение к размерам (эффект от повышения масштаба), точности (ограничений анали­за) и возможности достижения выдающихся результатов (особенно что касается качества) с помощью самых обычных работников.

Результаты изучения передовых компаний вселяют опти­мизм. Передаем хорошие новости из Америки: эффективный менеджмент можно найти не только в Японии. И в Соединен­ных Штатах о работниках заботятся, дают им возможность про­явить себя, а также производят качественные товары. Экстен­сивное производство уступает место небольшим предприятиям, на которых работают энтузиасты своего дела. Громоздкие науч­но-исследовательские и опытно-конструкторские отделы заме­няются командами "чемпионов продукции". Акценты пере­мещаются с производственных затрат на качество продукции. Иерархия и серые фланелевые костюмы уступают место нефор­мальному общению, футболкам и гибкости. Вместо работы по приказу — вклад каждого работника в общее дело.