Читать «Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду» онлайн - страница 39

О том, насколько непросто новому товару пробиться к московскому потребителю, нам довелось узнать на собственном опыте. Очень скоро мы убедились, что все мрачные прогнозы о том, что нас с нашим самогоном никто не ждет, правда. Проблема даже не в том, чтобы удовлетворять всем требованиям, предъявляемым компаниями к поставщикам, а чтобы просто выяснить эти требования. Более-менее ясные условия сформулированы «Седьмым континентом» (на сайте компании), и с самого начала было понятно, что удовлетворить им мы не можем при всем желании. Например, мы не проходили по таким критериям, как «работа на рынке… Москвы или регионов не менее одного года», «подтвержденный годовой объем продаж на один магазин… с которым поставщик уже сотрудничает, не менее $20 тыс.». Попытка выяснить, возможны ли исключения из этих правил, провалилась: обсуждать это в «Седьмом континенте» отказались, сославшись на то, что контракты с новыми поставщиками будут заключаться только в новом году и сейчас говорить о чем-то смысла нет. [12] В других розничных сетях прямого ответа на вопрос, на каких условиях «Косогоров самогон» может появиться в принадлежащих этим компаниям магазинах, также дать не смогли. Не намного проще обстоит дело и с дистрибуторами. Наши рассказы о проекте и напитке и предложения о сотрудничестве вызывали у менеджеров этих компаний неоднозначную реакцию. В одной из компаний, к примеру, отреагировали так: «Знаете, мы тут работаем, работы у нас очень много. На ваши дурацкие вопросы отвечать у нас времени нет». [13]

Михаил Сергеев: Собственно, узнать стандартные правила, по которым живёт московская розница, было недостаточно. Для нас было принципиальным выяснить, бывают ли из этих правил исключения, то есть можно ли пробиться на рынок с минимальным маркетинговым бюджетом. Почему мы рассчитывали на особое к нам отношение? Мы были убеждены, что самогон, который мы выводим на рынок, продукт из разряда экстраординарных, который может (независимо от маркетинговых усилий) стать как бестселлером, так и аутсайдером рынка. В худшем случае, если бы он не «пошёл», наши партнеры ничего не теряли: все риски лежали на нас. Но зато если бы самогон оказался успешным товаром, в выигрыше оказались бы все: и наша компания, и дистрибуторы, и сети.

Диалог с игроками розничного рынка, нужно признать, давался крайне тяжело. Но в конечном итоге он состоялся – так, после долгих и настойчивых поисков мне удалось вступить в переговоры с одним из ведущих дистрибуторов алкогольного рынка. Было так. В сентябре 2003-го, когда стало ясно, что дистрибуция – самая масштабная наша задача (после уже, в принципе, решенной – организации производства), за нее взялись мы все вчетвером. Каждый в соответствии с нашей первоначальной договоренностью делал то, что мог. Но при этом я понимал, что основные усилия нужно предпринять именно мне в силу того, что объективно в этой сфере сделать я мог чуть больше других компаньонов. Восьмилетний опыт ведения бизнеса в Москве естественным образом позволил мне приобрести большое число знакомых среди предпринимателей. Первое, что нужно было сделать: узнать, не могут ли они порекомендовать надежных партнеров из алкогольного сектора рынка.