Читать «Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду» онлайн - страница 134

В то же время можно сказать, что мы не заработали огромных денег и поэтому-то ссориться и делить пока особо было нечего. Посмотрим. Но мне кажется, первая проверка на дружбу, если так можно сказать, состоялась.

Михаил Сергеев: В отличие от компаньонов мои мотивы вступить в самогонное предприятие совершенно банальны и прозаичны. Вообще-то, любой бизнес зачинается с единственной целью зарабатывания денег. Та же цель изначально была и у меня. Цинично? Зато честно.

Николай Полуэктов: Само собой, в той или иной степени такой резон был присущ каждому из нас. Но ясного понимания, как именно эффективно заработать на самогоне, у нас, как ни странно это прозвучит, не было. То есть видение было такое: давайте сначала всё сделаем, а там поглядим.

Какое-то время спустя поняли, что пора бы уже и «поглядеть». После нескольких лет работы можно уже и ждать каких-то плодов. Начали тщательно анализировать наши доходы и расходы, и картина получалась неоднозначной. С одной стороны, доходы есть и постоянно растут (уже в 2005 году годовой оборот ООО «Самогон» превысил $1 млн). С другой, – затраты также гигантские, и из-за них вся гипотетическая прибыль уходит как песок сквозь пальцы. А поскольку с организацией управленческого учёта на старте у нас дела обстояли не лучшим образом, то непонятно даже было, на что, собственно, тратятся деньги. Естественно, не впустую, но на что?

Чтобы навести порядок, стали заниматься скрупулёзным учётом. А ещё планированием продаж и бюджетированием расходов. То есть всеми теми скучными делами, над которыми, как вы помните, в начальный, «романтический» период нашего бизнеса ехидно посмеивались. Что ж, всё, романтика кончилась – пора делать бизнес серьёзно.

Посчитав со всей возможной серьёзностью будущие доходы, с удивлением выяснили, что манны небесной на нас уж никак не прольётся. Фактически мы могли позволить себе доход на уровне высокооплачиваемых менеджеров, но не более того. О миллионах долларов, извлечённых из прибыли, можно было говорить только в очень отдалённой перспективе.

И приблизить эту перспективу можно было только одним способом – продав бизнес. Я к этому неизбежному сценарию развития нашего предприятия пришёл одним из первых: среди компаньонов же согласия по нему не было.

Михаил Сергеев: Не было, конечно, и категорического несогласия продавать бизнес. Категоричность вообще в бизнесе пользы не приносит – нужно рассматривать, сравнивать все варианты.

А по поводу продажи бизнеса есть только один принципиальный вопрос: когда именно целесообразно это делать? Вот здесь как раз начинается самое сложное, в этом самом вопросе мы постоянно расходились. На протяжении истории (не такой уж долгой) компании «Самогон» у моих компаньонов часто опускались руки, они считали, что всё, что можно, нами уже сделано, и дальше двигаться просто некуда. Мне же всегда казалось, что ничего такого ещё не сделано, нужно продолжать развиваться. В конце концов, это и есть в буквальном смысле «предпринимательство» – постоянно предпринимать новые шаги, чтобы расти дальше и дальше. А опускать руки, расслабляться никогда нельзя. Банальная истина, но почему-то (может, как раз в силу своей банальности) мало кем воспринимаемая всерьёз.