Читать «Фредерик Герцберг» онлайн - страница 6

Если вы хотите стимулировать рабочего, то не можете сделать этого путем предоставления ему лучших условий работы. Вы стимулировали бы его, если дали бы ему работу, бросающую ему вызов, и возможность достичь успеха, а это позволяет расти и развиваться. Но они будут жаловаться на факторы гигиены, на контролирующего их начальника, на условия работы. Они будут жаловаться на недостаточную зарплату и подобные вещи. А это то, от чего они чувствуют себя несчастными. Они не жалуются на нехватку мотиваций, потому что не знают этого.

Но если вам нужен хороший рабочий, вам надо дать ему работу, в которой есть хорошее содержание и которая позволяет ему расти, испытывать трудности и добиваться успеха. Ф. Герцберг доказывал, что надо взять несколько небольших работ, которые оставляют людей незрелыми, скомпоновать, расширить их, не просто добавляя повтор одного движения за другим, а вкладывая в работу некоторое содержание.

Проведенные Ф. Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Идеи Ф. Герцберга легли в основу программы «обогащения труда», которая с успехом была использована рядом ведущих корпораций США. Разработка этой программы предполагала выполнение ряда условий, которые являются необходимыми для успешной деятельности работников:

работники должны знать о результатах своей деятельности и ее оценке;

работники должны иметь возможность психологического роста;

работники сами должны составлять расписание своей работы;

работники должны нести определенную долю материальной ответственности;

работники должны иметь возможность общения с руководителями всех уровней управления;

работники должны отчитываться за свою деятельность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие на разработчика, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса. То, что деньги были отнесены в группу факторов гигиены, а не в группу мотиваторов, было неожиданным. Очевидно, при опросе деньги понимались как постоянная зарплата работника, а не как плата, зависящая от выработки и качества работы. Деньги важны, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, однако нельзя воспринимать деньги как универсальное средство для удовлетворения всех потребностей. В связи с этим различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Ярким проявлением управленческого противоречия является отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Как показали исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.