Читать «Делегирование полномочий» онлайн - страница 3

Недоверие к людям

Нехорошо, когда в сердце закрадывается чувство недоверия к другим людям. Причин для возникновения подобного чувства может быть несколько:

• вас подвели в прошлом;

• вы не уверены, что другие будут так же скрупулезны или настолько же внимательны, как вы;

• вы сомневаетесь в полной самоотдаче другого человека.

Приобрести уверенность в других и доверить им определенный фронт работы не такая уж легкая задача, поскольку такой шаг предполагает, помимо прочего, передачу определенных функций планирования, выполнения и контроля другим лицам – фактическим исполнителям. Если уверенности нет, то неизбежно возникает соблазн вмешаться в работу. А к этому следует прибегать в последнюю. очередь, ибо фундамент доверия – это отсутствие вмешательства в выполнение порученного задания.

Неприятие нестандартного подхода

Многие люди ищут кого-то, кто мог бы выполнить задание точно так же, как это сделали бы они сами. Подсознательно они ищут собственного двойника, к помощи которого можно прибегнуть в случае, если потребуется дополнительная пара рук. Но поскольку такой вариант совсем не эффективен, надо принять как неизбежное, что основная задача для предполагаемого исполнителя – это не более чем достижение позитивного конечного результата.

Очень важно уметь распознать возможности других людей и использовать лучшие из них. То , каким способом будет выполнено конкретное задание, менее важно, при условии что оно-таки будет выполнено в соответствии с основными требованиями.

При подведении итогов необходимо принимать за основу критерий «достаточно хорошо». Это означает, что вы принимаете выполненную работу, поскольку в целом она соответствует обозначенным стандартам, даже если способ выполнения отличается от известных и привычных вам. При соблюдении вышеперечисленных требований, вам не останется ничего другого, как удовлетвориться предоставленными для вашей оценки результатами.

Чрезмерное увлечение раздачей поручений

Есть люди, полагающие, что очень хорошо освоили делегирование, потому что им удается перепоручить большую часть своей работы. Но при этом они забывают, что есть существенная разница между делегированием и перекладыванием своих обязанностей на плечи коллег.

Ваше излишнее пристрастие к поручениям может свидетельствовать о следующем:

• вы передаете много ответственности, но мало полномочий, поэтому у исполнителей часто недостаточно влияния на положительный исход дела, особенно если задействованные стороны откажутся от сотрудничества;

• вы склонны поручать людям выполнение заданий, которые за пределами их умений и возможностей, поэтому они вряд ли смогут справиться с ними удовлетворительно;

• привлеченные сотрудники не до конца понимают, как порученное им задание вписывается в общую картину деятельности коллектива, и поэтому не способны при сложившихся обстоятельствах продемонстрировать свои наилучшие способности.

Отсутствие положительных результатов может послужить причиной того, что ваши коллеги замкнутся в себе и откажутся от выполнения последующих заданий. Поэтому, несмотря на дальнейшие попытки давать подобные поручения, вы, в итоге, будете вынуждены выполнять все самостоятельно. Но даже успешное выполнение работы не сможет спасти исполнителя от разочарования и сожаления о «мартышкином труде», если все признание достанется поручителю.