Читать «Критическая цепь» онлайн - страница 135

— Именно, — подтверждаю я. — И как вы справляетесь с таким случаем? Вы учили, что глупо пытаться составлять график для каждого станка. Что вы должны делать?

— Определить бутылочное горлышко, — говорит Чарли.

— А потом?

— Потом максимально его использовать — сделать график работы для бутылочного горлышка.

— И этим, — говорю я, — вы устраняете любую конкуренцию в ограничении. Вы не просите ограничение сделать две вещи в одно и то же время. А потом? Чарли?

— А потом мы подчиняем. Подчиняем этому все остальные ресурсы.

— И какой результат? — спрашиваю я. А у меня начинают получаться риторические вопросы. Риторические только для тех студентов, кто учился у Джонни.

— Благодаря этому, — отвечает Чарли, — мы устраняем большинство перегрузки на другие ресурсы. А спорадические пики нагрузки, которые могут иметь место, будут поглощены буферами.

— Именно, — торжествующе говорю я. — А почему мы не делаем то же самое в проектах?

— Но в проектах у нас нет бутылочного горлышка, — слишком быстро отвечает Тед.

— Неужели? — иронически спрашивает Марк. — У тебя в фирме нет бутылочного горлышка? Не забывай, мы говорим не об одном проекте, а обо всех.

— Ясно.

— И каков эффект непризнания такого бутылочного горлышка? — спрашиваю я. — Это не только создает хаос из-за попытки синхронизировать несколько проектов. Вы получите тот же губительный эффект, что и на производстве. Если мы не будем уделять бутылочному горлышку специального внимания, не будем защищать его от Мерфи буферами, это неизбежно приведет к тому, что мы будем терять в нем время.

— А это вызывает уменьшение общего прохода фирмы, — подключается Фред. — Таким образом, мы делаем меньше проектов, чем могли бы.

— Итак, — продолжает Марк, — мы нашли бутылочное горлышко. Это было легко. Мы это знали все время. Это наш отдел цифровой обработки. И потом мы составили график их работы.

— Как? — перебивает Брайен.

— Так же как это делается на производстве. Там приоритеты в основном определяются датой отгрузки заказа. В нашем случае — планируемой датой завершения проекта.

— А оттуда уже было легко, — продолжает Рут. — Мы рассмотрели каждый проект как стоящий отдельно. Воздействие других проектов было учтено за счет дополнительной информации, которую мы получили в результате составления графика для отдела цифровой обработки.

Для большинства это объяснение слишком сжато. И Фред объясняет детали:

— Каждый проект имеет элементы, которые исполняются отделом цифровой обработки. График работы этого отдела определил конкретные даты старта и финиша этих элементов. Для каждого проекта мы сначала делали расчеты таким образом, как будто других проектов не существовало. Я имею в виду расчеты по устранению любой значительной конкуренции за ресурсы. И потом мы поставили каждый проект так, чтобы он соответствовал графику отдела цифровой обработки.

— Это изменило критическую цепь? — интересуется Тед.

— Для некоторых проектов изменило, — признается Фред.

— И после этого вы вставили буферы? — проверяет Брайен.