Читать «Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак» онлайн - страница 44

Я подробно рассказал, как первоначальный лидер экипажа лодки VI присоединился к экипажу лодки II, думая, что жизнь станет проще. Вместо этого ему пришлось серьезно активизировать свою игру, чтобы не отставать от такой высокоэффективной команды. Им был усвоен величайший урок того дня: он стал свидетелем полного переворота в отношении производительности своей бывшей команды, поскольку наблюдал за тем, как новый лидер демонстрирует то, что казалось невозможным, но было достигнуто благодаря хорошему руководству. Хотя он не смог эффективно добиться этого сам, первоначальный лидер экипажа лодки VI научился этому через уничижительный урок и реализовал эти знания в дальнейшем. Наконец он окончил обучение курсу БАД/С и сделал успешную карьеру в команде SEAL.

– Короче говоря, – сказал я им, – успех или неудача вашей команды полностью зависит от вас самих. Экстремальная ответственность – это концепция, которая поможет вам принять правильные решения как ключевым лидерам, чтобы можно было одержать победу.

Главный технический директор ощетинился.

– Мы принимаем правильные решения, – сказал он. Он был серьезен.

Удивленный таким утверждением, я ответил:

– Вы все признали, что как компания вы не в выигрыше.

– Может, мы и не побеждаем, – решительно заявил главный технический директор, – но принимаем верные решения.

– Если вы не побеждаете, – ответил я, – тогда вы принимаете неверные решения. – Главный технический директор был настолько уверен в том, что он прав, настолько доволен тем, что оправдывался и перекладывал вину за свои собственные ошибки и неудачи, что делал нелепые заявления, чтобы избежать принятия какой-либо ответственности или обязательств.

Так же как и первоначальный лидер экипажа лодки VI, этот главный технический директор продемонстрировал поведение, противоположное экстремальной ответственности. Он не предпринял никаких значительных действий, чтобы улучшить свою производительность или подтолкнуть свою команду к этим улучшениям. Что еще хуже, он отказался признавать то, что его собственная результативность была недостаточной и что он и его команда могли быть лучше. Его генеральный директор недвусмысленно заявил о том, что производительность компании должна существенно улучшиться. Но главный технический директор застрял на уровне обвинений других и отказывался брать ответственность или обязательства на себя. Он стал тем, что хороший друг из моего класса БАД/С и квалификационной подготовки «морских котиков» назвал «измученным гением». Под этим выражением он имел в виду не художника или музыканта, который страдает от проблем с психическим здоровьем, а «измученного гения» в контексте ответственности. Независимо от того, насколько очевидна его (или ее) неудача и насколько обоснована критика, «измученный гений» в этом смысле не несет никакой ответственности за ошибки, оправдывается и обвиняет всех остальных в своих неудачах (и в неудачах своей команды). По его мнению, весь остальной мир просто не может увидеть то, что они делают, и оценить гениальность этого. Человек с мышлением «измученного гения» может принести катастрофические последствия для результативности команды.