Читать «Умный, стань богатым, или Творческое мышление в бизнесе» онлайн - страница 94

² Председатель (совета директоров компании).

³  Президент компании,  главный исполнительный директор.

⁴ Руководитель; менеджер.

⁵ Лидер, руководитель, глава.

центрируем все свое внимание на специфических методиках, списке необходимых действий и требованиях сиюминутной необходимости, мы добьемся весьма незначительных результатов. Качественный скачок эффективности невозможен без смены парадигмы. Мы должны изменить отношение к своей должности и ее названию. В результате мы увидим собственное положение с новых позиций, которых не видели раньше.

Чтобы высвободить творческую энергию подчиненных, мы должны относиться к ним с тем же уважением, что и к клиентам своей компании.

Парадигма, основанная на принципах

Нынешняя парадигма кадровой политики во многом преодолела авторитарные модели прошлого и прежние взгляды на человеческие ресурсы. Однако сейчас наступило время, когда даже эта, более прогрессивная модель мышления устарела и должна уступить место новой парадигме. Парадигма кадровой политики, или людских резервов, предполагает такое отношение к сотрудникам, согласно котором)' люди — это основной ресурс организации. Не оборотный капитал, не материальное имущество, а люди, с сердцем и умом, с творческими способностями, профессиональными качествами и изобретательностью, которые можно развивать с целью дальнейшего эффективного использования. Это превосходно, но парадигма, основанная на принципах, предполагает более целостный взгляд на человека. Согласно этой парадигме человек действительно представляет собой главный капитал и ресурс компании, но не только. Человек — это духовное существо, которое ищет смысл во всем, что делает, и стремится делать то, что важно и нужно.

Эта парадигма предполагает руководство на основе универсальных принципов — естественных законов и важнейших общественных ценностей,— свойственных каждой великой цивилизации. Руководители, которые действуют на основе принципов, понимают, что творческий потенциал и инициативность сотрудников превосходит границы дозволенного в их положении. Он значительно шире. Чтобы высвободить творческую энергию подчиненных, мы должны относиться к ним с тем же уважением, что и к клиентам своей компании¹.

Подобное отношение вызывает мощную ответную реакцию, а именно преданность сотрудников. Преданность, которую нельзя купить ни за какие деньги. Эта парадигма ведет не только к росту производительности труда, которой мы постоянно добиваемся, но, что еще более валено, способствует эффективному развитию личности и профессиональному росту. Если мы будем заботиться о своих сотрудниках, наша прибыль возрастет. Подчиненные — это наши внутренние клиенты и потребители, и их отношения с внешними клиентами строятся по той же модели, что и наши отношения с подчиненными. Одним словом, если мы будем заботиться о своих внутренних клиентах, они в свою очередь позаботятся о внешних — то есть о тех, кто обеспечивает прибыль.

¹ См. «Закон услуги» (глава 2, раздел «Семь универсальных законов»).

Парадигма управления

Конечно же, я не призываю вас отказаться от управления и управляющих. В противном случае исчезнут системы и процедуры, возникнет хаос и путаница. Все, что нам нужно,— это изменить мышление. В каждой организации есть три важные роли: Производитель (продукта/услуги), Управляющий и Лидер, и каждая из них важна для успеха предприятия в целом. Между тем мышление людей во многих организациях строится на основе парадигмы управления. Управление предполагает формирование структур и разработку методов, быстрое реагирование на рыночную ситуацию, повышение производительности труда и снижение затрат, анализ стоимости и эффективности, преодоление отклонений. Но оно никак не связано с направлением и ориентацией на корпоративную миссию. Если направление выбрано неверно, будут ли эффективны наши системы?¹