Читать «Суворов & бизнес» онлайн - страница 3

Тендер начался с отметки 3,8 млн. рублей и опускался, иногда замирая на время, допустимое для торгов в интернете. Мы реагировали молниеносно, показывая, что без сомнения снижаем ценник, наш конкурент медлил, каждый раз увеличивая интервал перед принятием решения. На отметке 3,1 млн. рублей пауза была самая длинная. Мы опустились до 2,9 млн. рублей и выиграли.

… На другом тендере, где разыгрывались маломаржинальные машины для инкассации, мне удалось сделать всё наоборот. Я понимал, что два моих конкурента будут грызться до конца – на кону стояла партия бронеавтомобилей для инкассаторской службы одного из ведущих банков страны. Такой заказ способен дать работу на 5-6 месяцев даже самому сильному производителю, загрузив все его мощности.

Но для меня главным всегда был не вопрос загрузки, а вопрос доходности бизнеса. Небольшое отступление: многие организовывают бизнес, преследуя порой совершенно необъяснимые цели. Например, один из моих конкурентов довольствовался доходом меньшим, чем получали его сотрудники, и убеждал меня в том, что высшая цель бизнеса – обеспечивать их работой, что он никогда никого не уволит. Продержался этот предприниматель недолго: и сотрудников уволил, и сам с рынка ушел.

Возвращаясь к тендеру: да, мы тоже подали заявку. Но при этом я точно знал себестоимость своей продукции и приблизительно понимал себестоимость автомашин конкурентов. Наши бизнесы были разными по размерам. У меня в три раза больше сотрудников, собственное производство бронестекла, лазерные комплексы, станки с ЧПУ, тысячи деталей мы изготавливали сами. Мои конкуренты предпочитали многое заказывать у подрядчиков, отдавая им часть своей будущей прибыли и увеличивая себестоимость своего бронеавтомобиля. Тогда при средней цене инкассаторского бронеавтомобиля в 700-800 тыс. рублей их себестоимость «убиралась» в 550 тыс. рублей. У меня же она была на границе 460 тыс. рублей.

Начался тендер с отметки 770 тыс. рублей, быстро опустившись до 670 тыс. рублей. Мы держали паузу и не участвовали. Через некоторое время планка стала опускаться медленнее, и замерла на цифре в 580 тыс. рублей. Казалось, что дно достигнуто… Мы предложили 570 тыс. рублей. Опять пауза. Я уже стал переживать: не ошибся ли? Мне же не нужен этот заказ, он заполнит мощности продукцией с крайне низкой прибылью, и мы не сможем выпускать высокодоходные сложные VIP-бронеавтомобили – «Мерседесы», «Лексусы» и другие…

На последних секундах тендера высветилась цифра 560 тыс. рублей, и я выдохнул: получилось! Я сумел затащить конкурента в низкомаржинальную сделку, которая не даст ему дохода, более того – уберёт его с рынка VIP-бронеавтомобилей, на который он тоже рвался выйти. Это была победа на годы вперёд.

История на том не закончилась. Победитель тендера стал умолять банк увеличить цену хотя бы на 10 %. Получив отказ, он обратился к своему же конкуренту с просьбой помочь выполнить заказ. Банк согласился на совместную поставку. То есть два моих опасных конкурента сначала вцепились друг в друга, а потом, опустив ценник почти до себестоимости, стали вместе работать на низкомаржинальном рынке, уничтожая свои производственные мощности и тратя время. А я использовал его для завоевания рынка VIP-клиентов.