Читать «Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения» онлайн - страница 18

Таким образом, на основе приведенной выше градации по направлениям деятельности возможно представить структуру ИТ-подразделения графически (см. рисунок 3).

Но эта структура не является типовой, т. к. мы в самом начале вводили некоторые ограничения. Так, например, на основе ограничения в численности сотрудников предприятия более 1001 человек, с применением метрики для определения численности ИТ-специалистов (3,5 %, см. раздел) получаем, что численность ИТ-подразделения должна быть в районе 35 человек. Конечно же, определенная нами численность является ориентиром и для более точного расчета руководство ИТ подразделения должно владеть дополнительными параметрами, например: численность парка персональных компьютеров; количественный и качественный состав периферийной техники; количество абонентов АТС; количество объектов Автоматизированной Системы Управления Технологическим Процессом (далее по тексту – АСУТП); объем и качество (доморощенные системы или готовое комплексное программное обеспечение) программных ИТ-сервисов; сколько и каких моделей картриджей тратится предприятием за период и т. п.

Схема, представленная на рисунке выше является функциональным способом организации подразделения (результат развития линейной структуры). Линейный – наиболее простой способ организации. Используется в небольших компаниях или на начальных этапах развития ИТ. Как правило, в этом случае выделяется должность руководителя отдела, в непосредственном подчинении которого находятся несколько ИТ-специалистов.

Также существует дивизиональный способ организации. Функциональной структуры может оказаться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов. В этом случае использование централизованной функциональной структуры может замедлить скорость решения задач отдельных филиалов.

Как правило, решением становится использование дивизиональной структуры ИТ-подразделения. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ-подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руководитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функциональная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса.

Минусом такой организационной структуры является увеличение руководящего состава в ИТ-структуре, усложнение администрирования распределенных информационных систем, так как получается, что за различные части этой системы отвечают сотрудники разных «дивизионов». Чтобы частично разрешить второй недостаток, используются также смешанные структуры, где основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию, например, служба поддержки, организованная в центральном офисе, является единой для всех филиалов. Другие типы дивизиональных структур – по клиенту или по услуге – в ИТ применяются значительно реже. Примером дивизиональной структуры по продукту может служить выделение отделов в ИТ-подразделении по отдельным крупным информационным системам (отдел сопровождения ERP-системы, например).