Читать «Практики регулярного менеджмента (Управление исполнением, управление командой)» онлайн - страница 17

● Сделайте обучение каждой практике коротким (2–4 часа), интересным и содержательным.

● Внедряйте практики постепенно, а не все сразу.

● Проводите мониторинг приживаемости практик.

● Сделайте регулярный менеджмент живым.

2. АЛГОРИТМ ВНЕДРЕНИЯ ПРМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Рассмотрите идею ПРМ, примите решение о внедрении, назначьте руководителя проекта.

2. Определите набор практик, необходимых организации.

3. Опишите выбранные практики.

4. Примените практики в пилотном режиме для своих сотрудников.

5. Разработайте программу внедрения ПРМ в остальной организации.

6. Обучите топ-менеджеров наставничеству по внедрению практик.

7. Реализуйте планы коммуникации, обучения и наставничества.

8. Применяйте практики в каждодневной работе и проводите мониторинг их приживаемости.

9. Совершенствуйте практики.

Введение

1. Что такое регулярный менеджмент и зачем он нужен

Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели:

1. Исполнение, а точнее – достижение результата оптимальным способом, и

2. Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и вовлеченностью.

Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.

Регулярный менеджмент можно противопоставить ручному управлению, при котором результат достигается путем перехода от состояния расслабленности к краткосрочной мобилизации (Александр Прохоров,), когда правила если и существуют, то легко нарушаются, раз это нужно для выполнения приказа начальника. В регулярном менеджменте руководитель – это профессионал управления, а не герой и не босс, раздающий указания. Хотя мобилизация используется в экстренных случаях, в регулярном менеджменте на нее не полагаются как на основной подход к управлению, потому что ее издержки слишком велики.

Генри Форд разделял правила и стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он должен исполнять. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой нужно пользоваться, не «выключая» голову. Такой стандарт постоянно совершенствуется.

Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы – правил и стандартов – зачастую оказывается важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты, и любое отклонение от них считается нарушением вне зависимости от его сути, причин и последствий. Поэтому люди прячут ошибки и нарушения или соблюдают правила, но делают это формально. Тем более что многочисленные документы часто противоречат друг другу и в них всегда можно найти лазейку.

Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы. Лучше всего о подходе к их внедрению рассказывают в Toyota, и по-японски это звучит как «сю-ха-ри».