Читать «Практики регулярного менеджмента (Управление исполнением, управление командой)» онлайн - страница 116

● Обучение на опыте других:

– С кем тебе полезно проконсультироваться, узнать про их опыт?

● Поиск обратной связи:

– У кого ты можешь получить обратную связь по этой теме?

● Обучающие программы:

– Какое обучение может в этом помочь?

7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.

После встречи

8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается осваивать новое.

9. Оказывайте сотруднику помощь, о которой вы договорились.

Фрагмент диалога о развитии (начиная с п. 3):

РУКОВОДИТЕЛЬ. У тебя появились два крупных клиента, и мы обсудили цели по отношению к ним. Что тебе нужно делать по-новому, чему нужно научиться, чтобы достичь этих целей?

СОТРУДНИК. У меня пока нет опыта самостоятельного ведения крупных клиентов. Я плохо понимаю организационную политику, все эти отношения с влиятельными топами… Наверное, мне нужно научиться с ними разговаривать как с заказчиками. А ты что посоветуешь?

РУКОВОДИТЕЛЬ (о приоритетах развития). Я согласен с идеей про работу с топами, давай ее обсудим. Есть еще одна тема: ты сейчас продаешь только те наши услуги, которые хорошо знаешь, и мало продаешь остальные. Думаю, что тебе будет полезно чаще предлагать клиентам весь наш ассортимент.

СОТРУДНИК. Да, я в основном продаю то, что сам делал, где я эксперт. А как можно продавать то, что глубоко не понимаешь?

РУКОВОДИТЕЛЬ (обсуждает подходы к развитию). Есть два подхода. Во-первых, можно брать на встречи с клиентом наших экспертов по этим услугам. Пусть они рассказывают про услугу и отвечают на сложные вопросы, а ты будешь у них учиться. Во-вторых, можно развиваться самому. Для этого полезно изучить примеры сделанных проектов по новым для тебя услугам: прочитать отчеты, поговорить с руководителями проектов, в идеале – принять участие хотя бы в одном проекте по каждому из новых направлений. Это на перспективу год-полтора. Что думаешь?

СОТРУДНИК. Хорошая идея. Так и сделаю.

РУКОВОДИТЕЛЬ (возвращается к другому приоритету). Давай вернемся к теме работы с топами. Как ты собираешься этому научиться?

СОТРУДНИК. Тут мне полезно наставничество от тебя и других опытных коллег. Я бы хотел сходить на несколько встреч с топами вместе с тобой.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Хорошо, я тебя позову на встречи с моими клиентами. Давай договоримся о периодичности встреч по наставничеству. Например, первые полгода встречаемся раз в месяц, хорошо? С тебя график встреч и для каждой встречи – конкретный кейс или тема, которую ты хочешь обсудить. Конечно, если тебе нужно посоветоваться оперативно, просто звони или заходи.

СОТРУДНИК. Договорились!

В некоторых организациях сотрудники после такого диалога создают ИПР – индивидуальные планы развития, включающие в себя описание приоритетов и конкретных действий по развитию. Как и в случае с формами регулярной оценки, чем короче и структурно проще будет план, тем лучше. Основной акцент следует делать не на форме плана, а на диалоге в процессе его создания.