Читать «Начни с вопроса «Почему?»» онлайн - страница 56

Бетьюн понимал, что создание новой команды для того, чтобы победить, значило гораздо больше, чем несколько восторженных речей и бонусов для менеджеров, если они намерены добиться определенной финансовой цели. Он знал, что для получения настоящего продолжительного успеха люди должны хотеть одержать победу не для него, не для акционеров и даже не для клиентов. Для устойчивого успеха сотрудникам Continental Airlines необходимо захотеть выиграть прежде всего для самих себя.

Все, что он говорил, было основано на том, какие выгоды это даст для сотрудников. Вместо того чтобы указывать им на то, что они должны содержать самолеты в чистоте для пассажиров, он говорил о чем-то более очевидном. После полета пассажиры покидали самолеты, но большинству бортпроводников было необходимо оставаться на борту как минимум еще на один полет. И просто гораздо приятнее работать в чистоте и порядке.

Бетьюн также отказался от всех мер безопасности на двадцатом этаже. Он установил политику открытых дверей и сделал себя невероятно доступным. Для него было обычным делом появиться в аэропорту и перебирать сумки вместе с операторами по обработке багажа. С этого момента они стали одной семьей, и всем было нужно работать сообща.

Бетьюн сконцентрировался на важных для всех пунктах, и для авиакомпании самым важным было осуществление полетов по расписанию. Когда в начале 1990-х он пришел в компанию, Continental Airlines имела наихудший показатель по задержкам вылетов из десяти крупнейших национальных компаний. И поэтому Бетьюн объявил своим сотрудникам, что каждый раз, когда по итогам месяца компания будет входить в пятерку лучших по отсутствию задержек, они будут получать премию в размере 65 долларов. Учитывая, что в 1995 году в компании работали 40 000 сотрудников, каждый такой удачный месяц стоил авиакомпании колоссальной суммы в 2,5 миллиона долларов, но Бетьюн понимал, что это было выгодно: ведь задержки вылетов обходились им в 5 миллионов долларов в месяц, так как требовали расходов на компенсацию за опоздание на стыковочные рейсы и размещение опоздавших на следующий рейс пассажиров в гостиницах. Но самым важным для Бетьюна было то, какое действие оказала эта бонусная программа на культуру компании: она впервые за многие годы заставила десятки тысяч сотрудников, включая менеджеров, двигаться в одном направлении.

Прошли те времена, когда только начальство наслаждалось выгодами от успеха. Каждый сотрудник получал 65 долларов, когда авиакомпания достигала поставленной задачи, а если успеха не было, премию никому не давали. Бетьюн даже настаивал на том, чтобы премию высылали отдельным чеком, а не просто добавляли к основной зарплате. Это было необычно. Это являлось символом победы. И сообщение на каждом чеке напоминало сотрудникам о том, ПОЧЕМУ они приходят на работу: «Спасибо за то, что помогаете Continental Airlines стать лучшими».