Читать «Начни с вопроса «Почему?»» онлайн - страница 130

Благодаря Стиву Джобсу Apple процветала несколько лет, в течение которых компании начали покупать компьютеры Macintosh, и разработчики программного обеспечения продолжали создавать новые продукты. Но вскоре компания начала спотыкаться. Apple уже не была прежней. Она прошла через переломный момент и проигнорировала этот факт. С каждым годом ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» становился все более и более размытым. Apple утратила вдохновение. В буквальном смысле.

Когда дела компании вел Скалли, никто не продвигал то, во что верит Apple. Новые продукты были «менее революционными, а более эволюционными, – сообщалось в журнале Fortune, – некоторые даже называли их скучными». Устав от правильности компании, Скалли несколько раз проводил в ней реорганизацию, пытаясь каждый раз вернуть то, что Apple явно утратила. Он даже привлек новый состав руководителей. Но они только пытались понять, КАК работает компания, в то время как нужно было обратить внимание на то, ПОЧЕМУ она это делает. Нет необходимости говорить, что моральные качества были на нуле. Так продолжалось, пока в 1997 году не вернулся Джобс и не напомнил всем людям внутри и за пределами компании, ПОЧЕМУ вообще появилась Apple. Вскоре компания восстановила свою мощь в создании инноваций и в реализации инновационных решений. Под руководством Джобса снова был сделан вызов статус-кво, возродилась культура поддержки отдельного человека. Каждое решение проходило через фильтр ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», и это работало. Как и многие выдающиеся лидеры, Джобс прежде всего доверял своему внутреннему голосу, а не советам окружающих. Он регулярно подвергался критике за то, что не принимал решения, касающиеся рынка товаров массового потребления, например, позволял другим копировать компьютер Mac. Он просто не мог поступать иначе; подобные действия противоречили бы его вере. Компания бы не смогла пройти тест с сельдереем.

Когда человек, являющийся воплощением ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», уходит, не сформулировав четко то, ПОЧЕМУ была создана компания, его последователь не знает о причине существования компании. Новый генеральный директор начнет управлять организацией и будет концентрировать все свое внимание на развитии ответа на вопрос «ЧТО?», а не на вопросе «ПОЧЕМУ?». Более того, он, возможно, попытается внедрить свои собственные взгляды, не учитывая идею, которая раньше вдохновляла многих людей. Лидер даже может работать против культуры самой компании вместо того, чтобы развивать ее и создавать что-то новое на ее основе. Результатом этого будет неизбежное снижение морали, массовые увольнения, низкая производительность и медленный, но верный переход к культуре недоверия и работе в стиле «каждый сам за себя».

Так случилось в компании Dell. Майкл Делл также имел идею, когда создавал свою компанию. С самого начала он фокусировался на эффективности, которая бы достигалась большой компьютерной мощью. К сожалению, со временем он совсем забыл об этом, а потом не передал свою идею, когда в июле 2004 года ушел с поста генерального директора Dell Corp. После того как компания начала сдавать свои позиции – в первую очередь снизился уровень обслуживания покупателей, менее чем через три года он вернулся обратно.