Читать «Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов» онлайн - страница 32

Когда я пришел работать в банк, этот проблемный проект достался мне как боевое крещение, как переходящее красное знамя, которое я нес до своего ухода из банка.

Во второй половине 1990-х в российских регионах о такой форме кредитования, как проектное финансирование, почти никто ничего не слышал, не было хороших учебников по проектному финансированию, не было опыта. Поэтому новое направление осваивали, как водится на Руси, с помощью здравого смысла, мата (тихо и про себя) и регламентов, спускаемых свыше. А опыт – «сын ошибок трудных» – рождался в результате ночных бдений за рабочим столом, вызовов «на ковер», бесконечной череды переговоров с заемщиками и инвесторами, последующего анализа «полетов» и усвоения уроков. Как писал Роберт Кийосаки, «когда жизнь хочет нас чему-то научить – она бьет нас».

В этом смысле описанный далее проект является примером такой показательной порки.

Итак, в 1997 г. в банк обратился один клиент с проектом строительства крупозавода. В то время это был достаточно перспективный бизнес. К тому же у компании был залог в виде недвижимости, у инициаторов проекта была положительная кредитная история. В общем, банк согласился финансировать этот проект.

Первой серьезной ошибкой стало желание заемщика сэкономить на оборудовании. В результате клиент отказался купить производственную линию полностью на условиях «под ключ» с шефмонтажом и пусконаладкой и заказал отдельные части у ряда российских заводов. Это давало где-то 10–15 % экономии от общей стоимости проекта. В результате, когда наконец-то (как водится, с задержкой) все оборудование было свезено на промышленную площадку и начался монтаж, оказалось, что в силу ряда причин завод не может быть смонтирован в единую производственную цепочку. Часть узлов пришлось отправлять на заводы обратно на доработку, ждать по полгода, снова пытаться монтировать, что-то доделывать на месте. В целом на это ушло полтора года. Когда же завод был наконец-то запущен, выяснилось, что качество полученной продукции не соответствует ГОСТу (опять же из-за большого числа поставщиков оборудования и отсутствия компании-интегратора, несущего ответственность за итоговый результат), что привело к снижению продажной цены продукции относительно той, что была заложена в расчетах. Кроме того, все эти полтора года заемщик платил огромные проценты банку (вспомните, какие процентные ставки были в 1997–1998 гг.), что привело к существенному удорожанию проекта.

Но это была только треть беды.

Другая треть состояла в том, что по мере усиления конкуренции на рынке изначально заложенное соотношение цен на сырье и готовую продукцию сократилось с 3:1 до 2:1, т. е. маржа упала в 1,5 раза (реализовался риск усиления конкуренции). К тому же цена на гречку и гречневую крупу (основной продукт завода) вела себя как «обезьяна с гранатой» – невозможно было предсказать цены и направление их движения (вниз/вверх) из года в год.