Читать «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» онлайн - страница 69

Применяйте индивидуальный подход к каждой аудитории. Презентация для водителей служебного автотранспорта должна отличаться от презентации для президента компании. Вместе с тем никогда не проявляйте ни малейшего неуважения к слушателям. Подробно расскажите людям, что было сделано и почему. Дайте им увидеть картину в ее целостности – пусть они почувствуют важность работы, которую они выполняют, для всей компании в целом. Люди не глупые и все прекрасно понимают. Относитесь к ним с уважением (помните, что большую часть своего рабочего времени они это уважение не ощущают) и они, скорее всего, ответят вам таким же положительным отношением к делу.

Тщательно контролируйте внедрение

Чтобы претворить нововведение в реальность, требуется затратить массу усилий, поэтому проявите настойчивость. Убедитесь, что в компании есть человек, который несет ответственность за успешное выполнение всех работ.

Нововведения в бизнесе – обширная тема, о которой можно написать (и уже написано) множество книг. Здесь мы ограничимся несколькими базовыми принципами, которых придерживаются консультанты McKinsey при внедрении своих рекомендаций.

Чтобы воплотить в реальность масштабное нововведение, необходимо действовать по заранее составленному плану. Этот план должен четко и максимально детально описывать, что и когда должно быть выполнено. Пункты этого плана должны описывать действия максимально подробно. Иными словами, вместо простого и немногословного пункта «Следует реорганизовать сеть продаж» план должен содержать такое описание:

Следует реорганизовать сеть продаж:

• Провести тренинги для всех региональных представительств (начало 1 марта; ответственный Том)

• Распределить продавцов по типам клиентов (начало 15 марта; ответственный Дик)

• Новым командам продавцов посетить двадцать самых крупных клиентов (начало 1 апреля; ответственная Хэрриет).

Один из бывших менеджеров McKinsey дал следующий мудрый совет по поводу плана внедрения:

Настолько подробно опишите, что должно быть сделано и к какому числу, чтобы вопросов не осталось даже у круглого дурака.

Добавить к этому нечего.

Назначьте ответственных за внедрение ваших рекомендаций – это должны быть сотрудники, имеющие достаточно навыков для данной работы. Требуйте строгого соблюдения сроков и не позволяйте переносить их без веских причин.

Если выбор ответственного удачен, то внедрение пройдет без сучка и задоринки. Главное, чтобы этот человек заставлял сотрудников пошевеливаться. В одной из компаний-клиентов McKinsey (а именно крупном международном банке) менеджеры назначили ответственным за осуществление программы масштабных нововведений человека по имени Лотар, имевшего довольно устрашающую внешность. Этот Лотар, который лицом и голосом был похож на Арнольда Шварценеггера, добился выполнения работы с помощью одного простого приема. Он взял подробный план внедрения, составленный консультантами McKinsey, и назначил ответственных за конкретные участки работы. Ответственные собирались два раза в месяц, и если оказывалось, что какая-то задача не выполнялась в срок, ответственный должен был объяснить причины неудачи всем присутствующим. На первом же собрании несколько ответственных получили от Лотара нагоняй, после чего уже никто не опаздывал к назначенному сроку.