Читать «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» онлайн - страница 57

Во избежание столь катастрофического развития событий консультанты делают «упреждающий ход». До презентации итогов проекта команда неофициально знакомит с этими итогами всех ключевых представителей компании-клиента. Благодаря этому количество сюрпризов на итоговом заседании резко уменьшается (или вовсе сводится к нулю). Один из бывших директоров McKinsey рассказывает: «В нашей практике было большой редкостью проводить итоговую презентацию, не познакомив клиента с найденным решением заранее. Мы не хотели рисковать. Итоговая презентация, таком образом, превращалась в своего рода театральную постановку».

Принимая меры предосторожности, помните главное правило успеха в консалтинге: вы должны не только предложить «верное» решение, но и убедить клиента это решение принять. Иногда для этого требуются лишь умение убеждать, а иногда приходится идти на компромисс. Представьте, что вы идете к директору сервисного подразделения и говорите, что компания, по вашему мнению, должна гораздо больше инвестировать в производство в ущерб сервису. Ему ваши слова едва ли понравятся, однако если вы останетесь с ним наедине, то наверняка сможете убедить его в вашей правоте, продемонстрировав шаг за шагом весь анализ.

В конце концов директора сервисного подразделения, скорее всего, удастся убедить (отлично, переходите к следующему начальнику), или же он может сообщить вам кое-какие неизвестные вам факты, с учетом которых вашу рекомендацию надо будет пересмотреть (такое нередко случается). Наконец, он может просто отвергнуть вашу рекомендацию, если вы не согласитесь внести в нее кое-какие изменения. В последнем случае вам надо пойти на компромисс. Если от вас требуется совсем небольшая уступка, сделайте ее и двигайтесь дальше, но если требования слишком велики, то вам придется хорошенько подумать о том, как обойти сопротивление этого начальника. Ну а если начальник сервисного подразделения просто-напросто вышвырнет вас из кабинета (такое очень редко, но бывает), у вас появится проблема, размер которой пропорционален влиянию директора этого подразделения в рамках всей компании.

Вернемся к тому, с чего мы начали раздел. На этот раз, однако, представим, что вы предварительно обсудили выводы со всеми руководителями, собравшимися за столом, включая руководителя сервисного подразделения. «Дамы и господа, – говорите вы, – После нескольких недель кропотливых исследований моя команда пришла к выводу, что в следующие два года инвестиции в производство продукции надо увеличить на 75 %». Пока вы показываете первый слайд с графиками, директор сервисного подразделения говорит: «Все это я уже слышал, и считаю, что это полная ерунда. Сейчас инвестировать надо в сервис, а не в производство». Финансовый директор недоуменно вскидывает бровь, но не говорит ничего: вы уже показали ему, где можно изыскать дополнительные средства. Начальник производства, отлично зная, что по итогам презентации именно он выйдет победителем, молча смотрит в сторону президента компании. Президент откидывается на спинку стула, грозит директору сервисного подразделения указательным пальцем и говорит: «Опять ты за свое, Боб. Давай дослушаем и все вопросы обсудим в конце». Результат обсуждения известен вам заранее. Всегда лучше избегать неожиданных развязок, не правда ли?