Читать «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» онлайн - страница 53

Высокотехнологичные изыски можно дополнить традиционными рисунками на листах ватмана. Единственный недостаток этих рисунков – написанное или нарисованное на них уже не стереть, поэтому надо быть аккуратным. В конце сессии кто-нибудь один должен свести все, что изображено на этих листах, в итоговый набор рисунков и графиков, и раздать копии остальным участникам.

Приемы подготовки к мозговому штурму

Чтобы мозговой штурм получился успешным, к нему надо хорошо подготовиться. Кроме того, на него необходимо настроиться. Ниже мы перечислим некоторые приемы, с помощью которых консультанты McKinsey готовятся к мозговому штурму.

По словам Кристины Эйслсон, в бытность ее консультантом McKinsey она принимала участие в экспериментальной программе по подготовке к мозговому штурму, в рамках которой выполнялись перечисленные ниже упражнения. Эти предварительные упражнения заметно повысят эффективность сессий мозгового штурма.

Упражнение со стикерами. Каждому из участников раздается по пачке стикеров. Участники записывают на каждом стикере идею по теме сессии и передают стикеры ведущему, который зачитывает их вслух. Это очень эффективный способ быстрой генерации множества идей – при этом вы избавлены от увязания в обсуждении каждой из них.

Упражнение с листами ватмана. Расставьте по углам комнаты несколько досок с листами ватмана, на каждом из них написав название той или иной концепции или проблемы. Члены команды подходят к каждому листу ватмана и выписывают на нем свои идеи. Если вы выдадите каждому человеку маркер определенного цвета, то будете знать, кому какая идея принадлежит.

Высказывайте любые жалобы. Кристина рассказывает о следующем очень эффективном методе проведения мозгового штурма в напряженных условиях:

Мы собрали всех представителей компании-клиента в большой комнате, чтобы обсудить предложенные нами варианты нововведений. Прежде всего мы попросили их высказаться про все, что им не понравилось в представленной нами программе. Когда они выговорились, мы попросили их перечислить вещи, которые, наоборот, понравились, а также предложить способы внедрения их в своих подразделениях. Директору проекта пришлось для этого как следует постараться. Данный прием сработал двояко: во-первых, в ходе обсуждения были высказаны несколько отличных идей, к которым мы не пришли бы сами, и во-вторых, группа менеджеров компании-клиента, до этого выказывавшая скептическое (а то и просто агрессивное) отношение к McKinsey, осознала правоту предложенного нами решения.

Наконец, дадим совет по поводу того, как во время мозгового штурма сладить с ворчуном или скандалистом: пусть руководитель или модератор сессии стоит у него за спиной или даже иногда кладет руку ему на плечо. Тем самым человек будет чувствовать, что за ним следят. Если он начнет говорить что-нибудь вполголоса, пусть модератор попросит его повторить это вслух для всех – как в школе учитель говорит ученику, который подсказывает другому: «Почему бы тебе не сообщить это всему классу?»