Читать «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» онлайн - страница 30

Какие уроки можно извлечь из планирования проекта в McKinsey? Если вы консультант, составляющий график проекта для стороннего клиента, то совет будет простым: во-первых, нельзя взваливать на себя больше, чем вы (и ваша команда) в состоянии унести, а во-вторых, всегда четко представляйте себе итоговый продукт работы.

Однако если к вам в кабинет заглядывает начальник и говорит: «У нас возникли проблемы, и я назначаю тебя руководителем команды по их решению», – то в этом случае сценарий действий будет чуть сложнее. Ни в коем случае нельзя поспешно принимать это предложение. Если вы так сделаете, то впереди вас, возможно, ждет полный провал.

Прежде чем вы броситесь рыть землю в поисках решения, попробуйте осмыслить масштаб проблемы. Сумеете ли одолеть ее за отведенное время? Если нет, то потребуйте увеличить сроки, а еще лучше на пару с начальником подумайте, как разбить проблему на части удобоваримого размера. Представьте, каков будет итоговый продукт работы над каждой из этих частей – рекомендация, план внедрения, новый дизайн продукта и т. д. Подсчитайте, какие понадобятся ресурсы, и заручитесь гарантией начальства, что эти ресурсы будут представлены. Позаботившись обо всем этом заблаговременно, вы избавите себя от массы неприятностей впоследствии.

Грамотное планирование проекта не влечет успеха автоматически, но оно, по крайней мере, облегчает начало работы.

Глава 5

Отбор консультантов в команду

О командах в McKinsey

Консультанты McKinsey никогда не работают в одиночку. Все действия коллективные – начиная от работы над проектом по заказу клиента и кончая принятием решений о компании в целом. Самая маленькая в моей практике команда состояла из меня и менеджера: мы занимались социально ориентированным проектом по заказу одного нью-йоркского театра. А если Фирма получает особенно крупный заказ, то над ним могут одновременно работать несколько команд из пяти-шести человек, образуя своего рода «метакоманду». В начале 1990-х годов был случай, когда такая метакоманда, работавшая над проектом по заказу AT&T, решила собраться и обсудить текущие дела, однако в штаб-квартире заказчика не нашлось настолько большого помещения, чтобы в нем поместились все. В итоге консультантам пришлось арендовать целый отель в Нью-Джерси.

McKinsey опирается на коллективную работу как на способ максимально быстрого нахождения решения. В одиночку человек не в состоянии решить комплексную проблему – по крайней мере, решить так, чтобы это решение соответствовало высочайшим стандартам Фирмы. Чем больше людей в команде, тем больше рук для сбора и анализа данных и, что еще важнее, тем больше голов для их осмысления. Если перед вами стоит необходимость решить проблему в бизнесе, соберите команду из квалифицированных людей. Когда проблема имеет комплексную, многоплановую природу, наличие дополнительных рук не только облегчает работу, но и делает ее гораздо более результативной.