Читать «Логистика. Персонал, технологии, практика» онлайн - страница 7
Евгений Викторович Панасенко
Начинаем "плясать от печки". Мы поставляем для того, чтобы продавать. Следовательно, нам нужен прогноз продаж, составленный с учетом следующих "входных" требований:
– горизонт планирования должен быть не меньше максимального цикла поставок по продаваемым наименованиям товара (с учетом поставок сырья и материалов для контрактного производства);
– текущие корректировки плана продаж допустимы только при соблюдении ограничителей по циклам производства и доставки по каждому наименованию. Логистам не следует поддаваться нажиму со стороны продажников и визировать скорректированные "под факт" планы продаж. Иначе это уже не план и не прогноз, а фикция, которая никоим образом не способствует адекватности планирования на фирме;
– в планах продаж должны отдельно указываться объемы под акции, распродажи и т. п.;
– новинки также включаются в план продаж с указанием конкретных плановых объемов;
– отмечаются позиции, которые поставляются для особых клиентов (к примеру, сети или заказы, которые следует выполнять только при условии поступления предоплаты от покупателя);
– всем наименованиям присваюваются определенные признаки, позволяющие адекватно планировать поставки (табл. 1.1).
Точный прогноз продаж позволит вам достичь максимальной эффективности в удовлетворении спроса ваших клиентов при минимальных затратах. Это аксиома. Какие же основные проблемы существуют в этом вопросе?
Представьте себе водителя автомобиля, который ведет машину вперед, ориентируясь только на вид в зеркалах заднего вида. Чем закончится его путешествие? Примерно такой же результат вы можете получить, если в основу планирования продаж заложены только показатели "от достигнутого".
Есть и другая крайность – маневрировать и нажимать на акселератор газа, не обращая внимание на ситуацию справа, слева и сзади… Поэтому лучше всего доверить планирование продаж не продажникам, а маркетологам! В основу планирования продаж следует закладывать не возможности, способности и личную мотивацию ваших продажников (в том числе руководителей) на данном этапе их развития, а планирование доли рынка, которую ваша компания хотела бы удержать и увеличить.
План не догма. И по результатам прошедшего периода, естественно, производится текущая корректировка плана на будущий период. Но очень редко при этом анализируются причины существенных отклонений от плана. А если и анализируются, то, как правило, по причинам отклонений очень редко принимаются управленческие решения. В результате вы будете повторять одни и те же ошибки многократно…
Что это значит? В сложившейся еще с советских времен практике планирования продаж от дистрибьюторов к оптовым покупателям существует такое понятие как скидки на определенный объем отгруженного товара за определенный период (обычно месяц). Данная практика приводит к известному эффекту – в начале месяца объем отгрузок низкий, зато в конце месяца за 3–4 дня отгружается до 50 % ежемесячного объема. План выполнен, бонусы менеджерами получены, скидки предоставлены! Нередко при этом практикуются фактические отгрузки в первых числах следующего месяца, а дата отгрузки в отгрузочных документах– последнее число отчетного месяца! Кого же мы обманываем этими комбинациями? Ответ – только самих себя, причем не в лучшую сторону. В корне этого обмана – традиционное пренебрежение продажниками, во-первых, маркетинговыми исследованиями влияния равномерности предложения конечному покупателю на повышение спроса, во-вторых, значением логистических затрат при неравномерной нагрузке, в том числе и за счет потерь при хранении запасов. К сожалению, данный эгоистичный и корыстный подход в планировании продаж – общераспространенное явление в практике российских компаний.
