Читать «Кустари и Рокфеллеры» онлайн - страница 19

Малый-средний бизнес

Цели: Корректируются рынком и специальной стратегией, интуитивно.

Менеджмент: Личный, консультации с партнерами, специалистами.

Продукт: Краткосрочное планирование без маркетинговых исследований.

Персонал: Личные отношения «наниматель – коллектив сотрудников», некоторая степень вовлеченности, небольшое влияние профсоюзов.

Финансы: Семья, банк.

Средний-крупный бизнес

Цели: Корректируются рынком и стратегией, изобретательно.

Менеджмент: Личный, небольшая команда специалистов, использование внешних экспертов.

Продукт: Краткосрочное и нерегулярное долгосрочное планирование, несистематические маркетинговые исследования.

Персонал: Отношения сотрудничества, организационная «среда», некоторая степень мотивации, усиление влияния профсоюзов.

Финансы: Семья, банк, акции.

Крупный бизнес

Цели: Доминирование на рынке, систематически и стратегически.

Менеджмент: Командный, функциональная оргструктура, консультационная структура.

Продукт: Долгосрочное планирование, регулярные маркетинговые исследования.

Персонал: Строгая иерархия отношений, сотрудничество в коллективах, отсутствие вовлеченности, трудно повысить мотивацию, сильные профсоюзы.

Финансы: Банк, акции.

Конец комментария 8.

Построение хотя бы нескольких уровней менеджмента требует от человека идеального сочетания интеллекта и характера (именно так: будучи умным, но не обладая определенными личными качествами, предприниматель построит систему, но не сможет проконтролировать ее и добиться нужного результата от каждого звена цепи). Также играет роль понимание своей задачи: чего я хочу в итоге? Делать все сам, реализовываться как профессионал или развивать предприятие и получать прибыль? Не поверите, но часто первое (иногда – неосознанное) перевешивает второе.

Люди, создающие структуры, обладают большой внутренней свободой. Они не боятся делегировать, передавать свои функции другим людям (при условии профессиональной компетентности последних), хорошо работают в команде. Они не боятся ответственности. А ведь чем сложнее процесс управления, чем большее количество людей трудится в организации, чем востребованней обществом производимый продукт, тем большая ответственность возлагается на предпринимателя.

Начальники, которые делают все сами, избегают лишних коммуникаций, боятся показать свою некомпетентность (не факт, что такой начальник действительно некомпетентен, – важно, что он считает себя таковым, и это уже повод поговорить о его самооценке). Они менее гибки психологически, зависят от мнения окружающих, стараются избегать конфликтов вместо того, чтобы учиться решать их. Они не хотят обходить существующие стандарты, изобретая новые, потому что боятся этого процесса. В общем, «Я сделаю все сам!» – это уровень либо начинающих предпринимателей, либо людей, не обладающих качествами характера, необходимыми для ведения предпринимательской деятельности.

Когда моя компания находилась на раннем этапе развития, возвращаясь из отпуска, я встречал на работе такой завал в делах, как будто меня не было не две недели, а полгода! Мало того что бизнес не двигался вперед – он успевал еще и деградировать. Сегодня я уверен, что, даже если перестану включаться в управление, компания продержится на верхних строчках рейтингов конкурентоспособности как минимум лет пять. Такой расклад обеспечивают выстроенные процессы организации и развития производства, контроль качества и правильно подобранная команда.